ch-1供应链概述

杨喆[e-mail]供应链管理第一章导论总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业的增值生产率提高超过10%绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势讨论4第1章导论第1节供应链管理的概念第2节21世纪全球市场竞争的主要特点第3节供应链管理模式的产生及其基本思想第4节供应链管理要素及结构框架体系第5节供应链的类型第一节供应链的概念2019/8/1供应商制造商仓储和配送中心客户供应链结构示意图：物流：需求信息流：逆向物流第一节供应链的概念2019/8/1•供应链是一个系统，这个系统是人类生产活动和整个经济活动中客观和固有存在的，只是过去供应链系统是自发、松散的，其中各企业各自为政；•生产生活中的必需品，都是从最初的原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售到最终消费者的过程，近年来废弃物物流和逆向物流逐渐加入。•同时不仅包含物质材料的生产和消费，也包含非物质材料（服务）的生产和消费。•由生产、流通、交易、消费环节，形成完整的供应链系统。供应链（SUPPLYCHAIN)概念的发展传统的供应链概念局限于制造企业的内部操作层面，注重企业自身资源的有效利用；有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，供应商和制造商其后供应链注意供应链企业的外部环境、更大范围、更系统的概念最近供应链的概念，更加注重围绕核心企业的战略联盟关系什么是供应链？本书定义：供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链的结构模型核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n第3层的供应商n层供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层供应商第一层供应商3-n层的供应商n1n图1-5供应链系统的分层结构2019/8/1供应链的结构模型2019/8/1供应链是一个复杂的网链结构，涵盖从原材料、零部件供应商、成品制造商、分销商、零售商至最终用户的整个过程；供应链由所有加盟的结点组成，围绕核心企业（可以是制造企业也可以是零售企业）运行，在核心企业信息需求的驱动下，通过供应链中各企业的职能分工和合作，以资金流、物流和服务流为媒介实现整个供应链的增值；图1-6供应链的网链结构模型供应源需求源供应/供应商制造装配分销需求/用户零售需求拉动销售点信息需求和信息信息流核心企业用户用户的用户供应商供应商的供应商物流和服务流资金流2019/8/1供应链的结构模型Monczka,Trent和Handfiel(1998供应链管理（SCM）要求将传统上分离的职能作为整个过程由一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLondeMasters(1994)供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”三、供应链管理(SupplyChainManagement)供应链管理的概念Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本之间相互冲突的目标。”Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1）供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成如制造、采购等职能部门。2）供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3）供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4）一种新的系统方法——整合而不是接口连接。三、供应链管理(SupplyChainManagement)供应链管理的概念Cooperetal(1997)供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。”Mentzeretal(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。LingLi(2007)供应链管理是一组有效整合供应商、制造商、批发商、承运人、零售商和客户的协同决策及活动，以便将正确的产品或服务、以正确的数量、在正确的时间、送到正确的地方，以最低的系统总成本满足客户服务水平的要求。三、供应链管理(SupplyChainManagement)供应链管理的概念KEYWORDS多职能多层次长期协定信息共享控制低库存高服务低成本总体流程集成五个正确供应链管理的概念供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（workflow）、物料流（physicalflow）、资金流（fundsflow）和信息流（informationflow）等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。第二节供应链管理的产生背景21世纪企业面临环境的主要特征顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，政治、经济、社会环境的巨大变化，使得市场需求的不确定性大大增加企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力企业能对市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制化的产品去占领市场以赢得竞争2019/8/1企业面临的环境有如下几个方面的特点信息爆炸的压力技术进步越来越快、产品更新换代的间隔越来越短高新技术的应用市场和劳务竞争全球化产品研制开发的难度越来越大可持续发展的要求全球性技术支持和售后服务。用户的要求越来越苛刻2019/8/1公司名称所在国本国以外的销售%本国以外的资产%雅芳拜尔花旗银行高露洁戴姆勒-奔驰道氏化学吉列赫希特斯本田IBMICI雀巢飞利浦宝洁西门子索尼联合利华美国德国美国美国德国美国美国德国日本美国英国瑞士荷兰美国德国日本英国/荷兰616566656154687763597898945251667548-5147-4566-365550958541--70表1-1采用全球战略的世界级企业经济的全球化2019/8/1经济的全球化•跨国公司的销售额占全球贸易额的75%，占全球技术贸易的80%•全球的跨国公司目前约有6万多家，90%的公司总部在发达国家•全球300家最大的跨国公司占有世界外贸生产的90%•竞争无国界香港强森公司的总经理帕特里克王在决定新的中心选址时曾说，旧的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方与我们说话，而产品却在最具有竞争力的地方生产。2019/8/1二、21世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应周期的要求越来越高对产品和服务的期望越来越高2019/8/11、产品寿命周期越来越短行业化妆品玩具机床食品药品产品生命周期不断缩短50年前现在•国外新产品的研制周期大大缩短AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月•产品的生命周期缩短，革新换代速度加快2、产品品种数飞速膨胀产品2000015000100005000新产品投入市场超级市场平均库存日用品产品品种数增加情况•需求的多样化越来越突出，产品的品种数成倍增长•消费品制造商在2000年新开发出了31000种产品，到了2001年增长为40000种，比若干年前翻了一倍多3、对订单响应周期的要求越来越高企业竞争力的五大要素：品种、质量、价格、时间、服务工业化初期——价格第二次世界大战以后——质量20世纪80年代以来——品种和服务90年代以后——时间基于时间竞争(Time-basedCompetition)技术进步和客户需求的个性化产品寿命周期不断缩短，竞争力的决定因素最终转移到时间上来2019/8/14、对产品和服务的期望越来越高“一对一”的定制化产品和服务大量生产转向定制化大量生产玛泰尔公司的巴碧娃娃，美国戴顿的一家化学公司，海尔企业管理的复杂性大量的不确定性因素大维数的离散事件动态过程生产过程中具有大量的非线性与非结构化的问题2019/8/1传统企业的管理模式•管理模式上看•企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上采用自行建厂或参股供应商，自己生产所需产品的所有零部件，控制所有生产过程。纵向一体化（大而全、小而全）导致机构庞大，加工体系庞大而产品开发能力和营销能力薄弱的“两头小、中间大”的腰鼓型。此类企业仅适宜计划经济体制下生存，在市场经济环境下无法快速响应客户需求；企业改革中难以很快实现转变。2019/8/1传统企业管理模式的缺陷•“纵向一体化”模式的种种缺陷增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险2019/8/1市场竞争的转变•工业化初期，主要依靠价格竞争；•第二次世界大战之后，随着工业化水平的提高，质量逐渐成为影响竞争力的关键；•80年代以来，企业竞争优势逐渐转移到品种和服务上；•90年代后，随着科技进步、经济发展、全球化信息网络、全球化市场的形成和技术变革的加速，要求企业不断满足客户定制化需求的同时，要尽可能快速的满足客户需求，响应速度要求越来越快；•三个核心：质量、成本、时间，如何获得价格优势、质量保证和快速提供产品满足客户需求就成为了企业能否适应发展的关键，为满足此三项核心问题，为快速满足市场需求，不断寻求最有效的管理方法。2019/8/1企业传统管理方法的改进生产计划与控制机制上看2019/8/120世纪60年代以前，确定经济生产批量、安全库存、订货点，保证生产的稳定性60年代中期，物料需求计划(MRP)，解决相关需求管理问题制造资源计划(MRPII)、准时生产制(JIT)及精细生产等新的生产方式，更好的组织和管理20世纪90年代以来，原有的管理方法已经无法适应市场和客户的需求企业传统管理方法的改进80年代以来市场竞争和消费方式发生了深刻变化，定制化需求越来越多，生命周期越来越短，企业的竞争优势逐渐转移到时间上来，不断推出新产品成为企业新的竞争优势；仅仅通过精益生产消除浪费和缩短生产中的物料转化时间不能满足市场需求，为了缩短产品开发周期，提高响应速度，实行并行工程（CE）、不断开发不同的时间压缩技术（TCT）为了提高响应速度，实行业务流程重组（BPR），将劳动分工理论组织生产方式改变为按照服务对象和业务流程组织生产的方式，变批量处理为单件服务，提高对顾客服务的效率。2019/8/1管理方法到管理模式的认识转变•全球激励的市场竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，致使传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越慢，为了摆脱这种困境，企业采取了许多先进的制造技术和管理方法，虽取得了一定实效，但在经营的灵活性和快速满足客户需求方面却没有实质性改变。人民最终意识到问题不在于具体的制造技术和管理方法本身，而是在于它们任然囿于传统生产与经营模式的框架中；•管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。管理模式的发展•市场环境变化带来管理模式的变革，经历了很长的时间，从技术和组织角度采取了很多措施，提出了很多方法，大致可以分为两个阶段：•基于单个企业的管理模式成组技术（GroupTech