第三章_战略管理.

StrategicManagement第三章现代企业战略管理StrategicManagement第一节战略管理概述StrategicManagement战略的俗语不谋长远者，不足某一时；不谋全局者，不足某一域，不谋战略者，不足以斗战术人无远虑，必有近忧今天的努力是为了明天的收获思路决定出路，出路决定财路StrategicManagement战略strategy企业战略：重大的、全局性的、左右胜败的谋划。广义：迈克尔·波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。计划性、全局性和长远性StrategicManagement2、企业战略的定义企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。StrategicManagement联通战略品牌战略：“沃”的3G，手机上网、音乐、搜索等一站式服务；国际领先的宽带通信和信息服务商；与iphone联手，为苹果手机创造了专门功能，如，mobilepay,e-bookStrategicManagement中国移动战略“构建智能管道、搭建开放平台、打造特色业务、展现友好界面”的移动互联网发展总体战略策略：向用户提供无线音乐、手机视频、手机游戏、手机阅读、手机报、手机动漫、12580StrategicManagement中国电信的品牌战略天翼，我的e家，商务领航，号码百事通StrategicManagement战略的地位StrategicManagementStrategicManagement几个概念之间的关系企业使命长期目标战略方案具体目标战术方案StrategicManagement企业的使命使命是企业存在的目的和理由目前和未来将要从事的经营业务范围StrategicManagement英特尔公司的使命英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球计算机行业最重要的供应商。StrategicManagement微软公司的使命每个家庭、每台桌子上都有一台电脑StrategicManagement麦当劳在全球范围内向快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的提供一系列有价值的、美味的快餐食品”。StrategicManagement企业长期目标(战略目标)企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果一般从两个大方面考虑建立长期目标（1）财务目标（2）战略地位目标StrategicManagement通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９８年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１６％的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。StrategicManagement战略的层次公司战略：是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。事业部门战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能部门战略：是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。StrategicManagement战略的层次多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发生产营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略StrategicManagement英特尔公司大幅度地改变公司的使命计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。StrategicManagement从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务──格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“IntelInside”的标签，同时，英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。思考题：1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？StrategicManagement第二节战略分析1.明确企业当前宗旨、目标和战略。2.宏观环境分析PEST分析。3.行业及产业环境分析。4.竞争对手分析5.内部环境分析6.重新评价企业的使命和目标。StrategicManagement宏观环境分析政治/法律（Political）政策、政局的稳定性（领导人换届年，作风建设，餐饮酒店生意锐减）经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入（长沙平均收入4400）；能源供应；成本（农民工4000月薪）社会文化（Social）人口统计（80后人口庞大，90后人口减少）；价值观（向钱看）；生活方式演变（看书变上网，分散变聚居）；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PESTStrategicManagement最重要的宏观分析要素政府行政干预与控制通货膨胀能源供应（天然气涨价，汽油涨价）国内经济气候源自外国企业的竞争（《阿凡达》PK国内电影、亚航低成本PK春秋航空）国际政治及经济形势的稳定性StrategicManagement产业内竞争者潜在进入者买方替代品供应商行业分析波特模型新进入者的威胁替代品威胁砍价力量侃价力量StrategicManagement问题五种力量会导致何种结果？StrategicManagement五种力量会导致的竞争结果新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失强大的购买者将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己争得价值竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失StrategicManagement1.现有企业间的竞争竞争的决定因素产业增长（吸引力）网络运营商固定(存储)成本/附加价值（服装业饱和）产品差异360PKQQ商标专有菜市场与电信运营行业信息的复杂性竞争者的多样性进入壁垒（餐饮业、娱乐业）退出壁垒StrategicManagement2.潜在进入者的威胁入侵壁垒（在位优势）360用户遭觊觎，以“金山毒霸”闻名的金山安全公司宣布与另一家网络安全企业“可牛杀毒”合并。新公司的首个爆炸性举措，就是让销售10年，拥有2亿付费用户的“金山毒霸”彻底免费化。规模经济（钢铁行业、通讯行业移动：网大就是优惠）独特的产品差别对资本量的要求（钢铁行业）分销渠道（渠道终端：沃尔玛、国美、家乐福、新一佳）规模经济外的成本优势政府政策支持产业内企业的共同抵制360遭业内金山、卡巴斯基、傲游、QQ等的抵制StrategicManagement3.供方的砍价能力决定供方力量的因素供应品的差异，无需与替代品竞争产业中供方和企业的销售关系转换的成本替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性国美供应品对产品成本和特色的影响供应商前向整合（靠近消费者）的威胁StrategicManagement4.买方的砍价能力决定买方力量的因素砍价杠杆买方的集中程度相对企业的集中程度电信运营商买方数量买方转换成本相对企业转换成本买布匹制衣服与买衣服买方信息买方后向整合（远离最终消费者）的能力价格敏感性价格/购买总量批发与零售的价与量的关系产品差异钟爱的服装、包包款式不论价格几何都乐意买品牌专有（苹果手机不还价）质量/性能的影响StrategicManagement5.替代品的影响决定替代威胁的因素替代品相对价格表现（QQ，微信开始收费）转换成本电磁炉与天然气燃气灶客户对替代品的使用倾向LED灯与普通节能灯StrategicManagement问题当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？StrategicManagement如何明确企业市场的替代品？替代品的威胁取决于其价值综合考虑是否换用替代品直接替代（笔记本替代台式计算机）间接替代（人工合成纤维替代天然布料）StrategicManagement如何控制企业的供应商和购买者？如何征服供应商？做供应商的大宗购买者具备建立纵向一体化的能力充分掌握信息力争作为垄断者StrategicManagement如何赢得购买者？让您的产品变得特别做购买者的主要供应商具备建立纵向一体化的能力注意成本信息保密力争成为垄断者StrategicManagement如何分析同行业的竞争对手？56研究竞争对手分析要面向未来识别机会和挑战StrategicManagement波特模型的不足未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果；过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。StrategicManagement红海和蓝海战略比较红海战略（各电视品牌）1.在已经存在的市场内竞争2.规避竞争3.争夺现有需求4.遵循价值与成本互替定律电影大手笔投入十月围城、满城尽带黄金甲5.根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系蓝海战略（苹果）1.拓展非竞争性市场空间2.规避竞争3.创造并攫取新需求手机多功能到超薄到触屏到宽屏4.打破价值与成本互替定律低成本高价值《泰囧》5.同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系VSStrategicManagement产业内部结构——战略集团同一行业内执行相似或相同战略的一组企业StrategicManagement战略集团的界定方法同一个战略集团内部企业的常见竞争特点：同样的价格或质量同样的地理区域相同的垂直一体化的程度产品线大致相同同样的分销渠道提供类似的服务相同的技术方法移动与联通StrategicManagement启示企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。（360和QQ的战争）（道克88和百度文库）即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。StrategicManagement内部环境分析认清公司内部的优势和劣势，扬长避短。（360和QQ、）知己知彼百战百胜，不知己而知彼，一胜一负。分析内容：组织结构、企业文化（三一加班）、资源条件、价值链、核心能力、SWOT分析等Strategic