第二讲企业组织制度管理.

第二讲企业组织管理制度主要内容：1、企业组织类型2、企业组织变革3、企业组织文化职能部门是指组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门。根据是否具有行政指挥权，职能部门可分为两种类型，一种是职能制（多线制），即职能部门具有向下级单位下达工作任务或工作指令的权力，比较典型的是政府的组成部门，如发改委、物价局等。第二种是直线职能制，即职能部门不能直接向下级单位发布行政命令，需要经过共同主管同意方可，职能部门只有建议权、指导权和协调权。大多数企业的职能部门均属于第二种情况，如企业中的人力资源部、企业发展部、总经理办公室等。内容一公司的组织结构的类型第一种职能部门型组织结构（UnitaryStructure——U型结构）公司内部划分为若干职能部，公司总部对各职能部直接指挥（命令统一，直接协调；但负担、协调问题）职能型组织结构图厂长职能部门职能部门工人工人工人工人工人工人班组班组班组职能部门职能部门车间车间车间L——直线指挥人员（4）补充资料——直线制直线型组织结构图工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人班组班组班组班组班组班组车间车间车间厂长第二种事业部型组织结构（MultidivisionalStructure——M型结构）按产品、部门、地区、顾客划分若干事业部，对其授权，自主经营，自负盈亏。可分为利润中心、投资中心、战略事业单位设超事业部，协调各事业部之间关系事业部型组织结构图车间车间车间职能部门职能部门彩电事业部冰箱事业部洗衣机事业部总经理计划部人事部研发部财务部第三种控股公司型组织结构（HoldingStructure——H型结构）公司总部下设若干子公司，对子公司控股，承担有限责任；既能发挥母公司战略优势，降低母公司财务风险，又能调动子公司积极性和灵活性。控股型组织结构图集团总部子公司子公司子公司成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业补充资料——集团公司集团总部职能部门职能部门子公司子公司子公司所属企业所属企业所属企业所属企业所属企业所属企业补充资料——集团公司制造产品制造产品制造产品集团总部职能机构职能机构A产品事业部C产品事业部B产品事业部所属企业所属企业所属企业所属企业所属企业所属企业补充资料——集团公司矩阵制组织结构图甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)职能部门(1)厂长专业职能部门生产管理销售技术构地区1机地区2理地区3管地区4产事业部1品事业部2部事业部3门事业部41公司的正式组织及其结构设计（4）补充资料——多维立体结构多维立体结构图现代企业组织结构类型分析现代企业组织主要采用U型和M型结构形式，但为了满足特定需要，有些企业又在此基础之上演化出一些新的适应目标和环境变换的组织结构。比如，在U型结构基础上发展而来的加强了横向联系的矩阵式结构，从M型结构演化而来的超事业部结构、模拟分散管理结构，以及结合M型结构和矩阵式结构而产生的立体组织结构，等等。饭馆老板伙计伙计伙计一个小饭馆一个老板，三个伙计饭馆老板厨师长伙计伙计饭店规模扩大，为厨师雇了两个帮工1案例——一个饭店的发展历程饭馆生意做得有特色，顾客较多，需要的伙计更多，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请财务方面的人员来打理财务方面的事情。饭店老板财务主管饭店领班采购服务后厨1案例——一个饭店的发展历程总经理分店一分店二分店三人事部门财务部门开发部门这种分家式的办法导致在管理上出现了一种新的组织结构的形式，这种结构叫做事业部制结构。1案例——一个饭店的发展历程案例海尔组织结构演变1直线职能制阶段事业部制阶段案例海尔组织结构演变2第三章第一节公司的组织结构本部制阶段案例海尔组织结构演变3海尔集团空调电子本部冷柜电热本部洗衣机本部冰箱电工本部生物工程发展部金融发展部工装发展部牵头开发集团欧洲市场牵头开发集团亚洲市场牵头开发集团中东市场牵头开发集团美洲市场适应国际化战略的组织结构调整阶段案例海尔组织结构演变4海尔集团推进本部产品本部职能本部海外商流推进本部国内商流推进本部物流推进本部资金流推进本部技术中心规划发展中心保卫中心法律事务中心企业文化中心人力资源中心制冷产品本部空调产品本部信息产品本部厨味产品本部洗衣机产品本部技术装备本部适应国际化战略的组织结构调整阶段案例海尔组织结构演变5内容二组织变革§3组织文化OrganizationalCulture青年学者许宏十分精辟地阐述道：“这里‘文化’不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是人们对利润的心理……不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情；不是管理活动，而是造成那种管理方式的原因……总之，企业文化是一种渗透在企业一切活动中的东西，它是企业的灵魂所在”。可见，文化是企业的内在素质。一、组织文化的概念企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。“企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。员工经过长期的生产实践培育起来并共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称二、组织文化的结构物质文化：由员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。行为文化：塑造企业的物质文化、制度文化和精神文化的基础。制度文化：企业在生产经营活动中形成的与企业精神、价值观等精神文化相适应的制度和组织机构，主要包括企业领导体制、领导方式、企业组织结构和企业管理制度。精神文化：企业员工在长期的生产经营活动中形成的共有的意识和文化观念的总和。包括企业经营哲学、企业宗旨、企业伦理道德、企业风尚、企业精神、企业价值观。三、组织文化的特征共识性个异性相对稳定性非强制性四、组织文化的作用导向作用凝聚作用约束作用激励作用MICROSOFT：别具一格的文化个性微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。一、比尔·盖茨缔造了微软文化个性比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。二、管理创造性人才和技术的团队文化知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。三、始终如一的创新精神知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。四、创建学习型组织世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。摩托罗拉：“肯定个人尊严”作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售产品（无线对讲系统、蜂窝电话系统等）方式进入中国市场。1992年3月25日，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投资1.2亿美元。截止到1997年4月，摩托罗拉在中国的投资项目包括：在天津建立8英寸亚米半导体芯片厂，在北京成立中华总部，建立6家合资企业和5家合作项目，建立摩托罗拉大学培训中心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术等。举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。”尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容。摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。一、培训和专业发展机会公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。在几年的时间里，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。二、众多沟通方式1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。报纸及杂志：《大家》、《移动之