KPMG-康佳供应链KONKASCMPresentationv22

BusinessandSystemsAligned.BusinessEmpowered.TM康佳供应链管理研讨会2003年8月27日©2002BearingPoint,Inc.目录第一部分：公司介绍，供应链管理概述与趋势9:30-10:30第二部分：经营运作计划与供应链计划管理10:40-11:30第三部分：供应链高级计划优化工具11:30-12:00中午第四部分：案例介绍1:30-1:50第五部分：供应链管理头脑风暴1:50-3:20总结3:30-4:00©2002BearingPoint,Inc.2002年10月2日，毕马威管理咨询公司(KPMGConsulting)正式更名为BearingPoint;10月9日在北京钓鱼台国宾馆宣布其中文名为毕博管理咨询公司1897年，毕马威公司前身PeatMarwick公司成立。1910年承接第一笔咨询业务。（客户为WestinghouseElectricandManufacturingCo.）1987年，PeatMarwick公司与KlynveldMainGoerdeler公司合并，成为后来的毕马威会计事务所。2001年，毕马威管理咨询在纳斯达克上市。2000年，毕马威管理咨询作为独立的企业开始运作。鉴于同时提供审计、税务和咨询业务可能引发的严重冲突，毕马威会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门。1998年开始与证券交易委员会接触，商讨从毕马威会计事务所独立事宜。2002年，公司完成对全球17个咨询分支机构的合并。毕马威管理咨询在全球范围内正式更名为毕博管理咨询公司。毕博管理咨询公司以“BE”为交易所代号在纽约证交所上市交易。从纳斯达克转向主板市场表明：毕博管理咨询在规模上取得新的突破©2002BearingPoint,Inc.我们的业务以每年两位数递增，2003年收入达到32亿美金94714281981236930000500100015002000250030003500FY97FY98FY99FY00FY01Revenue(MillionUS$)我们的咨询团队平均14年相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者71448373989410200020004000600080001000012000FY98FY99FY00FY01营业收入全球咨询顾问数量©2002BearingPoint,Inc.毕博管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并，毕博管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司毕博管理咨询公司安达信管理咨询公司毕博管理咨询公司在中国上海、香港和北京设有三个分公司，年底将在广州和重庆设立分公司毕博管理咨询公司近半年发展的客户主要有：中国电信，中国联通，普天集团，北京首都机场集团，中国建设银行，中国开发银行，上海宝钢集团，三星电子，宝马集团，南华早报，中国移动集团，海南航空，华夏银行，中国银行，首创集团，紫光股份，神威药业，三九药业，，上海电力，上海外服集团等安达信在中国上海、香港、北京和广州设有四个分公司安达信咨询的客户主要有：铁道部，中国石化，深圳投资公司物流项目的信息平台，中国石油，中国海洋石油，上海大众，和记黄埔，东方通信，中国北方工业公司和科龙集团等毕博管理咨询公司团队达到四百五十人©2002BearingPoint,Inc.毕博管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心，将开创国际化咨询公司在中国投资研发领域的先河专业化的研发中心为了更好服务中国和全球客户，毕博管理咨询公司已经决定将全球第一个专业研发中心设在中国研发中心将同毕博管理咨询公司的咨询顾问和全球合作伙伴，如微软，Oracle，SAP等企业密切合作，向客户提供专业化的企业级解决方案研发中心还将作为一个先进业务演示中心，展示先进的信息应用系统和最佳流程可以帮助企业快速发展专业研发中心全部建成后，将拥有超过5,000名一流的开发人员，每年的营业额超过2亿美元©2002BearingPoint,Inc.毕博管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务ProvenCourseSMBusinessandSystemsAligned.BusinessEmpowered.TM第一部分：供应链管理概述与趋势朱农飞©2002BearingPoint,Inc.什么是供应链管理定义“供应链管理是跨部门的成员为了满足末端消费者的需求而进行设计、执行和管理无缝增值过程的协作管理方式。人力资源和技术资源的开发和整合以及物流、信息流和资金流的协作管理构成了成功的供应链集成的基础”原材料供应商消费者客户分销零售/销售需求影响集成销售和营运计划绩效管理需求信号跨供应链分析FRAGILEFRAGILEFRAGILEFRAGILE流程界面技术组织运输加工/生产/转换©2002BearingPoint,Inc.供应链管理已经演变了超过30年提出物流概念供应链管理70年代“实物运送”单纯以成本为根据作出决策大多数流程由人工完成，很少有质量或成本的追踪不愿意外包即使有标准也很少80年代“物流”从整个业务的全局出发技术和标准被实实在在地开发出来在降低成本方面取得惊人的成就客户逐渐显现出来90年代“供应链”销售渠道改变网络和关系发展物流管理被用来创造竞争优势客户变得不宽容管理业务功能演变©2002BearingPoint,Inc.价格竞争是导致企业关心供应链的关键因素•大多数企业仍将企业的竞争重点放在企业的外部，如：–价格/服务–营销–产品价格竞争的结果使得企业的利润不断的减少，营销费用不断的增加企业缺乏对自身的供应链进行合理的管理和整合要点0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%19941995199619971998上半年家电行业销售利税率不断下降冰箱冷柜洗衣机中国轻工协会为什么要谈供应链管理©2002BearingPoint,Inc.为什么要谈供应链管理？为什么要谈供应链管理第一阶段：（80年代初－90年代初）改革开放以后，中国企业的改革集中在企业内部的管理和生产质量的提高为核心的改革第二阶段：（90年代初－21世纪初）以市场经济改革为核心，企业逐渐由计划经济转向以市场经济为主导。此时，提出了以销售和营销为导向的内部管理第三阶段：（现在）就是以供应链管理为核心的企业内部管理。主要是集中于采购管理，物流管理和客户关系等中国企业改革发展的历程©2002BearingPoint,Inc.供应链的优化将使得企业总成本大大降低“对于一个年销售2亿美元并且销售成本占到销售额60%的企业，就业务表现而言，表现一般企业的和处于领先的20%的企业的区别是1,800万运转资金。”供应链总成本7.06.30%2%4%6%8%10%12%14%19961997收入最佳一般13.111.637318702040608010012019961997日历天数现金到现金的周转时间1051997PRTMStudy供应链管理的优化所带来的好处©2002BearingPoint,Inc.为了保持竞争性，企业必须明确战略要求14.09%10.4%9.06%11.85%13.28%14.06%11.96%8.77%7.42%5.8%3.87%6.52%7.29%6.35%8.08%4.32%05101520TelecomSemiconductorPharmaceuticalPackagedGoodsComputerChemicalAppliancesAutomotiveAverageBestinClass物流成本占销售额的比例（％）在家电行业“最优的”企业与“一般的”企业的差别高达6％供应链管理的优化所带来的好处•物流成本包括了仓储、分销、存货周转成本、计划和管理以及采购成本，但不包括原材料采购成本和生产转化成本©2002BearingPoint,Inc.•在表现一般者和最佳者之间有很大差距，这意味着存货管理具有巨大的改善潜力来源:BenchmarkingPartners总额制造商零售商50%差额典型最佳可用存货4-6月2-3月成品50%差额8-10周4-6周33%差额12-16周8-10周供应链管理的优化所带来的好处©2002BearingPoint,Inc.•除了降低成本，改善供应链的表现还提供了增加收入的机会6.51.55.0%代表的销售替代性购买损失的销售%损失的销售额改善的机会来源:：可口可乐零售委员会独立研究,1996注:“这未将其他客户在访问时损失的原来意向中的购买其他货品考虑在内”8.20123456789%SKUs缺货供应链管理的优化所带来的好处©2002BearingPoint,Inc.与国外地的先进水平相比较，中国的国有企业在整个供应链的管理上还有很大的提高空间*典型的范围，根据量而变化整个网络的库存-降低10%to30%*运输成本-降低5%to15%*网络营运成本-降低10%to25%*采购制造运输服务供应商消费者客户采购原材料-降低6%to12%*供应链管理的优化所带来的好处它将带来持续的成本降低和运营水平的提高©2002BearingPoint,Inc.供应链电子协同运作传统的整合的步骤1:整合供应链中现有的功能环节协同运作的步骤2:提高与供应商、顾客的合作、控制的能力步骤3:利用电子手段将供应链中牵涉到的各个企业作为一个逻辑上的公司整体进行协同运作整合合作协同运作单个业务功能的复杂度企业范围的复杂度行业价值链的复杂度管理供应链复杂度的能力管理供应链关系的形式理解供应链整合和协同运作的趋势有助于将这些术语和概念纳入同一个框架供应链管理发展的展望©2002BearingPoint,Inc.Non-SynchronizedSupplyChainDemandDemandDemandDemandSuppliersManufacturingDistributionRetailersConsumersSynchronizedSupplyChainDemandDemandDemandDemandDemandDemand“牛鞭”效应和供应链协同运作供应链管理发展的展望©2002BearingPoint,Inc.供应链压缩同时，生产模式的变化也对供应链管理的协同运作提出了更高的要求供应链管理发展的展望传统的制造-储存模式供应商分销商仓储中心仓储中心仓储中心仓储中心客户连接器晶片IC以及存储模块分销商分销商分销商分销商分销商制造商运输及仓储台湾的电脑控制板制造商泰国的键盘制造商马来西亚的CPU制造商客户新兴的订单-制造模式客户供应商区域分拨中心区域分拨中心制造商区域分拨中心客户连接器晶片IC以及存储模块台湾制造的电脑控制板泰国制造的键盘马来西亚制造的CPU在制造商的仓储中心中储备大量的存货，以准备履行客户的订单将后续的装配工作整合到物流分销过程中去将各制造元件准备就绪，并推迟最后的产品组装©2002BearingPoint,Inc.供应链是由五种“流”构成的，协同运作牵涉到这五个“流”的分别协同供应链管理发展的展望产品有关文件资金资产信息数据来源:Dr.JohnLangley,UniversityofTennessee原材料在产品产成品包装品被退返的产品数据后续订单的可见性处理信息决策支持信息销售订单采购订单发票管理货物票据凭证原材料票据／凭证提货单票据／凭证客户资料现金营运资本融资工具应收帐款应付帐款运输工具存货生产设备分销设施©2002BearingPoint,Inc.实现优秀供应链管理的成功策略必须综合八条基本原则来平衡客户服务和盈利的增长供应链策略以客户驱动的制造方式因地制宜地建设物流网络采用供应链绩效指标策略性地确定货源和购买引进供应链技术设计更贴近客户的产品并使之与众不同依据市场需求信号制定计划在需求的基础上区分客户8大原理©2002BearingPoint,Inc