组织行为学(案例分析(排序后)

150年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。问题：1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？参考答案或提示：开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。从组织变革的步骤着手分析。爱通公司1.明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？答：由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。2.威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？答：威恩解决矛盾的方法是可行的，他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。3.本案例对如何处理人际关系有何启发？答：改善人际关系一定要体现平等的原则，互利原则和相容的原则，让明娟和阿苏和平共处，互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话，这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。案例中的背景和老鲍、老费和季老三个主要人物的心理和行为特点，在知识分子聚集的地方颇具典型性，认真分析案例，接受经验教训，对改进和提高管理工作具有很强的现实意义。按照荣格个性性格类型理论，老鲍和季老是属于思考型的个性表内向人的特点。老费是属于想象型的个性，有外向人的特点。(见教材P35)那么季老对这样的部下应如何管理呢？按照波特尔、哈克曼的理论：个性调节职工对组织所作的反应，都将取决于需要、期望、兴趣、价值观和态度这样一些个性特征。一个有效的组织，为了最大限度地调整他们的组织内的大多数职工个人与组织之间的关系，就要尽量适应这种不同个性的需要。因此，季老对老鲍的管理应是：第一，进一步满足老鲍进行光子耦合器的课题研究的需要和兴趣。在研究中，老鲍要人给人，要物给物，创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。第二，明确老费在本课题中的角色地位。这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心理中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力。第三，针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励的目的，对他进行正确价值观和人生观的教育和培养。第四，从生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会。第五、要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题研究中的研究中的聪明才智。季老对老费的管理应是：第一，加强价值观、人生观的教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍的带领下，充分发挥自己的聪明才智。第二，在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件。第三，明确经济机制。1.鲍尔敦的管理风格是属于专制型领导方式。作为课题组组长，他希望靠权力和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等。2.老鲍是由于害怕比自己强、有能力的费士廷危及自己在课题组中的地位和权力，怕他的光环盖过自己，多疑和缺乏自信最终使他决定调出研究所。从领导素质理论上讲，老鲍在个人素质上存在一些缺陷：他作为小组组长，没有关心、宽容待人之心，不能知人善任，面对具有专业知识和能力的费士廷，他不仅没有充分发挥他的专长，反而产生嫉妒，对他冷漠。作为领导者他也缺乏风度，无法事事出于公心、不谋私利、能上能下，不能与善于有个性的人一同共事，最后，自己只能逃避，调出研究所。3.从领导素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓和创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高。但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力。4.老的管理风格接近于9.1人物第一型的管理。季老应从原来只注重对生产人物和激化、指导、控制职工的工作活动，以完成组织目标，不关心人，很少注重下属士气中改变过来。应协调好老鲍与老费的关系，使他们了解组织的目标，建立“命运共同体”的关系，协同努力以实现组织目标。北京某科技发展有限公司（以下简称公司）始建于1994年，公司……该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？答：可用期望理论，公平理论，组织发展理论来分析。根据M=V·E,原因在于V太小，改进办法，增大V1和V2。北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程答：麦克利兰认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种现实主义者，北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法，就是说要把内激励和外激励有机地结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法，雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们作出成就以后，能够及时地给予物质鼓励，当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。从另外一个角度来看，象小苗这样的人越多越好，因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益，北京雪莲羊绒公司在小苗这样的技术人员攻关下，终于在1995年研制开发成功了BSLD-95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来了可观的经济效益，由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。［思考题］：①.王义堂现象说明了什么？②.在当前，研究王义堂现象有何现实意义？2参考答案或提示：1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：A、改革应首先从企业领导人入手；B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。C、改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。从穷丫头到名校管理者我们可以从两个方面来分析阐释：一从特性理论角度，二从行为理论角度。（一）从特性理论角度从西蒙斯成长、成熟、成功这人生三个阶段的轨迹，可以看到，西蒙斯具备了一个成功的管理者应具备的一些重要特质，包括：很强的自信心；丰富的知识积累；广泛的兴趣爱好；主动的社会活动参与；勇于接受挑战、开拓自我；强烈的自尊和尊重他人；良好的个人修养；充分的合作精神；以及很强的判断能力、组织能力和决策能力等。而这些，正是一个成功领导者应具备的素质，正是这些品质，使西蒙不仅依靠职权进行管理，更为重要的是靠权威——即领导者个人的品格、才能、知识、情感的魅力进行有效的管理，获得他人的尊重和信任。（二）从行为理论的角度一个领导者的管理行为、管理方式、管理风格比之领导者的个人特性更为重要。做一个成功的管理者，应该更多的采取民主的、团队式的管理方式，既要关心工作，又要关心人，努力使个人的需要和组织的目标最有效的结合。特别要做到，以理服人，以身作则，在决策时，对下级抱有充分的信赖和信心，尽量争求下属的意见，使决策成为共同智慧的结晶；分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好；对下属的工作，给以较大自由度与灵活性；管理中，主要应用个人权力和威信，而不靠职位和命令使人服从；同时领导者应积极参加团体活动，与下级保持良好的感情关系和心理交流，这样，才能真正成为一名成功的管理者。另外，需要说明的是，在紧急情况下或情况不明的情况下，则应该采取专制型的领导方式，及时果断的处理问题，才能更为有效。大连三洋制冷公司的企业文化建设1.大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的?它对公司的经营管理起到什么作用?组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，井使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。2.大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么?大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点:①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。第五设计院问题：①小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？②小苏应如何处理好与同事之间的人际关系？③老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？案例分析提示：1．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的的误解与敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。第三，个人行为因素引发矛盾冲突小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。2．小苏应如何处理好与同事之间的关系改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格锻炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。3具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的发展