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采购与外包战略大纲ZARA外包的收益与风险采购/制造决策框架采购战略电子采购ZARAZARA外包的收益与风险收益–规模经济降低了制造成本–风险分担－要求不确定性的转移–降低资本投资–集中于核心竞争力–灵活性增加风险–竞争性知识的损失–目标冲突灵活性与长期、稳定的承诺等考虑IBM个人计算机的例子外包的框架外包的动机–依赖于生产能力–依赖于知识生产体系–整合产品－组成部分高度相关作为一个系统进行设计非现货供应的组件评估基于系统、而非组件绩效组件有多种功能–模块化产品－独立的组成部分外包的框架(Fine&Whitney)产品依赖知识和生产能力不依赖知识但依赖生产能力不依赖知识和生产能力模块化外包有风险外包是机会外包可以降低成本整体化外包风险很高可以选择外包维持在内部对组件的外包策略对客户的重要性组件的相对更新速度企业生产的竞争优势可利用的供应商数量整个产品的结构ExamplesofDecisionsCriteriaExample1Example2Example3Example4CustomerImportanceImportantNotimportantImportantImportantClockspeedHighSlowHighSlowCompetitivePositionCompetitiveAdvantageNoadvantageNoadvantageNoadvantageCapableSuppliersXXKeyvariabletodecidestrategyArchitectureXXKeyvariabletodecidestrategyDECISIONInhouseOutsourceInhouse,Acquiresupplier,PartnershipOutsourcewithmodular;Inhouseorjointdevelopmentwithintegral.采购战略SupplyStrategieshavechangedovertheyears–Americanautomotivemanufacturers1980s:SupplierseitherintheUSorinGermany.1990s:SuppliersinMexico,Spain,andPortugal.2000s:SuppliersinChina–High-techindustry1980s:SourcingintheUS1990s:SingaporeandMalaysia2000s:TaiwanandmainlandChinaChallenge:–Frameworkthathelpsorganizationsdeterminetheappropriatesupplierfootprint.–StrategyshoulddependonthetypeofproductorcomponentpurchasedKraljic’sSupplyMatrixFIGURE9-4:Kraljic’ssupplymatrixSourcingStrategyforComponentsFisher’sframeworkfocusesonfinishedgoodsanddemandsideKraljic’sframeworkfocusesonsupplysideCombineFisher’sandKraljic’sframeworkstoderivesourcingstrategy综合框架零部件的预测准确性零部件供应风险零部件的财务影响零部件的更新换代速度FIGURE9-5:Aqualitativeapproachforevaluatingcomponentsourcingstrategy电子采购FreeMarkets是一个在线市场生产商，将产业购买者与潜在供应商通过电子出价系统联系起来这种与供应商互动的结果是为购买者节省了15%的采购成本公司成立于1995年，1998年接近盈亏平衡–预计将获得600万美元的代理服务费(作为安排价值2亿美元工业零部件的采购的收入)向B2B商业转移2003年1.3万亿美元2002年8430亿美元2001年4990亿美元2000年2510亿美元1998年430亿美元B2BSource:ForresterResearch,Inc.1999年1090亿美元B2CB2B市场巨大09年中国B2B电子商务交易规模为1.86万亿元，同比增长18.5%。(艾瑞咨询)两大方面的发展趋势：多样化和纵深化高度分散大部分产品类别都是高度分散的，有无数的供应商，提供不同水平的产品、服务和价格选择购买者在实际购买过程中会产生巨额成本–购买者必须投资于内部资源以管理收集、分析和利用所有市场信息–除了支付采购价格外，公司还要支付额外的10%的采购成本从供应商的角度看，雇用厂商销售代表的成本高昂–这些任务在花费采购成本的4%至7%FreeMarkets在线如何为它的客户创造价值咨询/采购外包–将规格、图纸、批量、文件和报价请求放在一起–识别潜在的节约机会–识别并确认供应商资格–培训购买方–引导竞价活动(CBE-theCompetitiveBiddingEvent)–提供出价后的分析与支持传统B2B商业交易产业购买者厂商代表厂商代表厂商代表供应商1供应商2供应商3以网络为基础的B2B商业交易产业购买者FreeMarkets在线供应商1供应商2供应商3FreeMarkets在线如何为它的客户创造价值咨询/采购外包配送中间商网络专家/软件提供者购买者的障碍是什么？排除了供应商和其销售代表之间已经建立的关系排除生产商的销售代表可能带来不便对供应商的价值是什么？对供应商的价值较低–佣金从7%降低到2.5%供应商可以从低销售、营销、配送成本以及更好地利用生产能力中获利哪个供应商从这种模式中获利？当排除市场竞争后，低成本、低质量的供应商将获利–FreeMarkets模型将对大量更有效率的供应商有利它还会为一大群小规模供应商提供机会，尤其是国外的企业收入模式收取服务费和销售佣金–FreeMarkets公司向购买者按其服务的市场创造团队的规模每月收取服务费–胜出的供应商支付销售佣金，这一费用在供应商发运产品时分期支付收入模式的问题购买方：–FreeMarkets公司在一个项目上进行了重大投资–咨询收入与创造的价值相独立–没有导致更多的对客户采购的认真研究–咨询的毛利率约为22%–Doesn’tscalewell供给方：–FreeMarkets不代表供给方–FreeMarkets的成功在于它们有能力识别出了许多潜在供应商–供应商向公司支付佣金，减少了自己的利润纵向还是横向？纵向：–优势：FreeMarkets能利用其深厚的供应产业的知识–劣势：难以扩大规模横向：–优势：可以与同一个买方产生多个合同–劣势：FreeMarkets没有形成交易的专门知识市场类型的进化1、增值的独立（公共）e-markets–扩展增值服务，如库存管理、金融服务(Zoho)，以及供应链规划(Covisint,e2open,Converge,TheSupply)Instill公司Instill.com集中于食品服务产业，提供将饭店、配送商和生产商联系在一起的服务。它向客户提供采购服务以及预测、协作和补货工具等服务eSkye.com公司在酿酒行业，eSkye公司为提供供应链的真正价值而调整了其服务。现在，eSkye将零售店、分销商和供应商联系起来，在数据很少的供应链中提供了可视性。通过使零售商的订单处理过程自动化，同时向分销商和供应商提供产品流信息而增加价值。市场类型的进化2、专用e-Markets这些公司利用它改善供应链的合作–向供应商提供需求信息和生产数据–Valuechain、Dell.com(Dell)、eHub(Cisco)–IBM、Sun微系统公司和沃尔玛市场类型的进化3、行业e-markets….如Covisint(汽车)、Trade-Ranger(石油)、Omnexus(化工)、e2Open和Converge(高技术)行业协会的目标：–汇集各种活动，并利用行业成员的购买力–为供应商提供一个全行业采购者的标准化系统，降低成本、提高效率市场类型的进化4、目录e-markets….一是专门经营维护、修理和操作设备；二是经营行业特殊产品。–这些要素不是最终产品的一部分或生产过程的一部分，而是这种交易的必要部分–例子包括照明设备、办公用品和扣件等基于专用还是行业的公开市场所有者–单个与合作组织目标–专用：(i)分享专用数据；(ii)供应链协同–行业：(i)购买/销售商品；(ii)发现新的供应商参与者–专用：选定的一组供应商–行业：公开市场购买者成本–专用：建立并维持这种场所–行业：订购费、许可费专用与行业的公开市场供应商成本–专用：无费用–行业：订购费、交易费用挑战–专用：初始投资–行业：(i)最近很多都瓦解了；(ii)首选的供应商可能由于价格而拒绝；(iii)分享专用数据；(iv)制定标准专用与行业的公开市场汽车产业–Covisint–现在还包括雷诺、日产、三菱和标致大众公司成立了自己的专用e-market–大众的e-market不仅提供类似于Covisint的服务，而且还提供生产计划的实时信息，以使供应商能更好地利用这些资源IBM公司IBM的e-marketplaces经理BillPaulk声称，利用由25000家供应商和客户组成的私人交易场所泄露出的敏感价格信息和库存信息，自1993年以来，IBM已经节约了17亿美元。由于由许多交易者，公司协助支付了连接供应商的成本。回报：向客户的准时递送由50%提高到90%。“这说明这种成本是值得的。”Paulk说。E2open：成立于1999年的以行业为基础的e-marketplace电子采购的框架采购项目类型–战略部件最终产品的一部分不仅存在行业差别，不同公司也存在差别例如：计算机主板和机箱–通用产品可以向大量供应商购买价格由市场力量决定例如：计算机的存储器–间接材料MRO电子采购的框架风险水平–不确定的需求（库存风险）–不稳定的市场价格（价格风险）–部件的可获得性（短缺风险）风险：通用产品可以通过以下渠道采购：–通过在线拍卖的公开市场–通过长期合约长期合约保证了一定的供应水平，但可能对购买者存在风险–库存风险、短缺风险或价格风险电子采购的框架间接材料–通常风险较低，因此集中于以满意度为基础的活动–目标是利用MRO活动形成统一目录–例如：MRO.com、Grainger在线目录电子采购的框架战略部件–通常具有高风险的部分可以通过数量较小的供应商购买–目标是专用或行业的e-marketplace.–关注于可以与供应商协同的e-marketplace行业还是专用？交易量供应商数量建立并维护交易场所的成本保护私人所有者实践的重要性技术和产品生命周期电子采购的框架通用产品–直接构成最终成品高风险–有许多潜在的选择–长期合约购买者和供应商承诺达到一定水平（称为承诺水平）供应商在承诺价格下保证一定水平的供给–灵活性或期权合约购买者提前支付一小部分产品费用，供应商刚保证满足一定的需求水平（称为optionlevel）购买者可以通过向每一购买的单位支付额外价格而购买直到optionlevel的任何数量–买进现货