综合进度报告架构

PAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。134本综合进度报告架构后续执行工作重点投资管理项目综合检讨重新规划重点摘要•已试行项目之工作进度–资金上划与规划–投资政策–CIO组织•新增重新规划项目内容摘要–信托公司新组织架构与运作方式–证券公司相关单位之组织架构与运作方式•综合执行计划架构•执行工作推动及监控机制•各执行部门领导工作责任•综合成果评估–涵盖之范围–可提高之投资绩效–具体之质的改进•可供借镜之合作经验PAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。135*经过IBNR调整后资料来源：工作小组分析投资管理的重要性与投资相关之部分；只包括集团内部资金(不包含证券公司对外业务)92803782063%集团1996年底总资产集团1996年利润*资本额*决定平安大部分资产的品质与成长率在保险竞争激烈下，平安主要的利润来源不当的风险管理可引发严重的财务危机高层领导应有之重视•给予充分人力与资源方面的支持•高度的重视与定期的评估•在集团中适当的定位亿元，百分比100%=1542.626.9投资管理的绩效对整个平安集团有举足轻重的影响，因此应受到高度重视。PAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。136投资管理项目所涉及的范围与深入程度全面规划局部调整投管会资金上划室资金规划室SAA室CIO组织信托公司证券公司3333组织结构33333333333333333人员编制3333333333333权责划分333333333333333运作流程333333333333333分析工具33333333333支援执行3333333333333投资管理项目在过去5个月含盖重新规划之重要领域，且根据各单位现况弹性调整深入程度资料来源：工作小组分析PAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。137量的改进权责分明、决策透明之文化质的改进*以140亿资产计算(1997年5月)资料来源：工作小组分析可努力达成之工作成果70-140*(增加50-100基点)经过重新规划后，平安投资管理可以进一步追求量及质的改进，并深化权责分明、决策透明之文化。有效途径增加可投资性资产优化资产分配回收不良资产预防损失组织设计流程设计执行力度技能程度工具善用明定权责制度化决策改善投资管理绩效估计年度价值(人民币百万)100-110150-20014(可增加10基点)20PAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1383422012**超限额减低3亿带来的年度利差资料来源：工作小组分析通过改善投资管理而提高之投资绩效人民币百万增加可投资之资产己实现通过一系列投资管理方法、策略的改进，至少可以追求2亿以上的年利润改善。1997年上半年已确认可以实现3千多万的改进。回收不良资产不良资产之再投资优化资产分配年度总计20100-11010-1170-140200-281上划可以增加5亿，按4%利差，每年多创2千万利润保守估计采用新方法可以多收不良资产1亿假设回收的不良资产产生10%的利润通过资产分配优化，可以提高50-100基点的收益PAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。139*不包括定存、拆借的损失**如果包括广州、大连的贷款，损失率将会升至20-30%***NPV=P(-1)；g=年投资回报；r=资本成本；P=本金资料来源：工作小组分析为平安预防投资错误损失而制定的措施保守估计除了提高平安的投资收益外，本项目也引进了一系列新措施来预防投资不善/信用风险造成的损失。以往的业绩•单以平安本部的贷款而言，贷款本金的损失率为6-7%**(每贷100元，不但没有回报，还损失了6-7元)•回报率很低，低于10%回报的项目，占总投资额的56%，其中没有回报的项目占总投资额的27%•已完成投资性物业的收益低，没有回报项目的投资占总投资的67%损失估计•以平安以往8亿左右的贷款组合，本金损失至少达5千万至6千万•将低于10%回报的项目按净现值***计算本金损失，平安损失了本金3千7百万，占本金总额的40%•已封存的项目达4千5百万，待处理项目达4千2百万及无收益项目达1千4百万采取之预防措施•鉴于目前的情况，暂停信贷业务•制定新的投资策略•引进新的项目评估之框架和具体的评估方法•强化健全项目审批机制•健全监察制度•制定新的投资策略•引进新的评估方法及具体的作法•强化项目审批机制•健全项目追踪、监察制度投资部门信贷部*实业投资物业投资grPAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。140*超过1小时之讨论资料来源：工作小组分析重新规划工作在“质”方面之具体成果在质的改进方面，本项目达到了组织、流程、工具及技能等方面的具体成果。合理化投资管理与决策流程推动投资新功能与改变的落实加强投资管理功能以追求快速成长重新设计投资相关组织结构重新设计•CFO辖下3单位•CIO辖下2单位•证券3单位•信托7部门已推动实行•投管会•资金规划与上划•SAA•CIO组织合理化之流程•制定投资政策3-5个程序•完善资金管理2程序•提高投资管理力度10-12程序发展中工具•电脑分析模型5-7个•资讯交流报表10-15种•监控与管理报告7-10种•工作手册(书面与软碟)5册正式与非正式交流•正式投资技能研讨会5次•非正式讨论*与交流超过100次培训及沟通投资观念与技能发展有效之分析与监控工具PAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。141财务重新设计之组织结构组织架构的重新设计，包括CFO、CIO、证券及信托的有关部门。财务投资政策与SAA资金规划室资金上划室CFO组织细部架构与人员编制之设计TAAPERCCIO财务二级市场研究咨询国债部资产管理证券信托物业投管企划综管财务物业开发实业信贷投资资料来源：工作小组分析PAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。142*指有效的成果或建议资料来源：工作小组分析已试行项目之成效充分有待加强重新规划至今，多数单位已能掌握工作与技能的要求，自主运行。投管会资金规划与上划投资政策与SAATAAPERC坏帐催收人员到位运作流程技能程度自发性具体成效*PAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。143合理化之流程流程的重新规划，包括投资政策、资金管理及每个资产类别的投资管理，其中涉及大量跨部门的工作。跨部门•投管会运作•资产/负债配合规划•资金流动性规划•策略性资产分配•风险限额规划•资金上划•资金规划•上划限额规划•改变限额申报•利润/回报计划•战术性资产分配•投资项目审批•绩效/风险监控•物业、实业、股票、国债、坏帐分析•投资绩效评估•奖金协调部门内•信托年度计划流程•CIO组织内工作流程•信托六大部工作流程资料来源：工作小组分析完善资金管理制定投资政策完善资金管理提高投资管理力度与绩效计划执行评估制定投资政策PAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。144重要之分析与监控工具已发展之工具提高分析之效能与效率提供充分之决策及工作参考确保资讯之正确与完整•投资政策分析报告•投资绩效/风险分析报告•战术性资产分配报告•现金规划/上划分析报告•股票投资分析报告•SAA优化模型*•TAA分配评估模型•绩效评估模型*•风险控制模型•坏帐分析模型•投资项目配案制度•股票/国债投资现况资料库•坏帐追踪资料库目的发展中之工具•物业、实业投资报告•工作手册：CIO组织、CFO组织、信托、证券•国债市场分析•物业投资分析试算表•实业投资分析试算表•现金规划模型•实物投资资料库•物业投资资料库*可参考附录之样本报表资料来源：工作小组分析各个新引入的分析与监控工具，主要为支援投资决策，提高分析效能及确保资讯之质量。PAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。145研讨会诊断结果说明会资产投资策略及绩效评估讨论会信用评级及坏帐处理讲座实业投资座谈会国债投资实务时间5/145/215/265/287/2已举办之投资管理技能研讨会主题/目的•诊断结果摘要•重新规划之方向•双向意见交换•讨论信托公司范围内资产类别的投资策略及目标回报•交换现代投资观念•说明信用评级之系统化作法及成效(根据东欧之实际经验)•说明坏帐的有效处理方式•说明百富勤实业投资的方法•交换对中国实业投资的观点和可能的方式•说明台湾国债市场现况•交换国债投资及操作技巧参与人员•所有投资相关人员(~100人)•信托公司负责人•各资产类别负责人与工作人员(~15人)•信托公司负责人•信贷部门工作人员•自愿参加者(~10人)•信托公司负责人•实业投资部门工作人员•证券投资银行部•证券国债部•TAA与PERC(~7人)已举办过之研讨会发挥了沟通和传递新观念的作用。资料来源：工作小组分析PAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。146415552*指经常性参与之人员资料来源：工作小组分析平安人员之参与*和知识交流主要交流领域•投资政策与管理架构•绩效评估与人事安排•决策讨论人数部门高层主管企划部财务部证券信托•规划与考核流程•集团投资政策与SAA•统计分析方法•财务管理概念•资金运用与管理•资金预测与规划•组织架构与管理系统•人事与奖励制度•投资分析工具与技术•组织架构与管理系统•投资审议流程与工具•职能分工与激励程度•投资实务3101020跟工作小组经常性直接交流之平安人员人数超过40人，且含盖了广泛之领域。PAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。147资料来源：工作小组分析改革过程的成功要素企业改革过程复杂，从这次平安/麦肯锡的合作经验，可以进一步理解，成功的改革过程必须有管理层、各有关部门及项目工作小组的全面配合。管理层高度关注及支持•从上而下表达、带动改革的决心•积极参与思考核心议题，不断提供建设性的意见•帮助克服改革过程中遇到的障碍•协调组织架构改动、人员到位及资源投入成功的改革过程努力配合投入各有关单位/部门投入互相配合•以开放态度理解改革的目的及预期成果•对核心议题建立基本共识，争取集团整体利益•保持勇于尝试的精神，以世界级典范作为长期努力的目标•确保改革方案能充分落实，并深化到各运作的细节工作小组朝共同目标努力•平安及麦肯锡成员都有清晰的共同目标•对成功关键有一致的理解，充分发展团队工作的优势•因应企业实况不断灵活反应及调整，改革途径/步伐•在项目的特定时期内，担当牵头角色，并以转移技能/责任到各实行部门为最终目的充分实现预期的改革绩效PAI970710HK-AL01此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。148本综合进度报告架构后续执行工作重点投资管理项目综合检讨重新规划重点摘要•已试行项目之工作进度–资金上划与规划–投资政策–CIO组织•新