VC公司的供应链管理困境

《VC公司的供应链管理困境》案例分析报告内容提要作为中国名列前茅的汽车生产商——VC公司，在分享了市场出创期的高额利润后，面临着产品年销售量下滑，利润急剧下降的问题。结合案例对VC公司相关资料的介绍，我们看到，“产品年销售量下滑，利润急剧下降”所形成的销售压力和成本压力，主要源于VC公司供应链运作中的不足，如供应链库存高、信息沟通不畅，各环节衔接性有待改善等问题。而引起供应链运作问题的主要因素即包括VC公司内部的各职能协作，同时又包括参与VC公司供应链的外部企业实体——供应商、分销商、第三方物流服务商等。针对上述问题，我们认为VC公司提高利润的主要着眼点，在于改善供应链运作中存在的问题。分别从两个大的方向，即VC公司内部和外部组成供应链的各成员入手进行分析，提出解救问题的方法、措施，以提高VC公司所处供应链的高效、准确、协调的运作，从而减轻VC公司乃至供应商、分销商、第三方物流合作伙伴的库存压力和成本压力，以进一步提高整个供应链的价值，从而为VC公司利润的增长提供长足动力。目录现状简介……………………………………1页问题综述……………………………………1页改进方案……………………………………3页建议及实施过程……………………………1页成本—效益分析……………………………1页一现状简介VC公司世界上最大的汽车制造商之一V集团与中国公司合资成立的汽车制造商，随着中国汽车销售市场和汽车工业的成长，对VC公司而言既是机遇，也是挑战。中国市场的迅速发展，使VC公司销量不断提高，规模同步扩大，并凭借原先的保护政策赚取了更多的利润，于此同时，我国汽车工业在改革开放后也出现了大发展，形成了具有一定实力的汽车制造商，加之其他外资企业的进入，在汽车市场上与VC公司进行了激烈的竞争。VC公司较早的进入了中国市场，对中国市场的熟悉程度高于其他同行业竞争者，但是，也正是由于这个原因，使VC公司已固定形成的企业内部运作模式和与供应链各节点的协作机制的某些部分，落后于新兴的竞争者，同时，也很难以这种固定的方式去适应发展了的新的市场环境和消费需求。从而，使VC公司出现了销售量紧缩，利润额下滑的重大问题，为此，我们结合案例中材料所提供的信息，从供应链的角度，结合企业内部机制，对VC公司所存在的问题及解决建议作了探讨。二问题综述（一）VC公司企业内部问题1、组织结构不合理VC公司采用的是职能部门化组织结构，即设立董事会，在董事会下设立常务会，负责公司的日常运营的管理，在常务会下面，设立了多个并行的职能部门，包括销售、研发、采购、生产、采购、物流等部门。虽然这种组织结构有其固有的优势，但是由于人、财、物等的过分集中，职能部门化在开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工等方面的能力有待加强。通过对VC公司所面临的竞争者进行的SWOT的分析，我们可以清楚的看到，竞争者相对于VC公司比较突出的优势表现在，对市场需求进行更细致的划分，进一步开拓中国市场，以及更有可能按目标客户的需求安排生产，实现产品定制化。2、部分采购方式不合理目前VC公司的较小的海外供应商采取了“散件订货”，但最大的海外供应商OS-1和OS-2仍然在使用“集成”订货方式。即根据整套零部件库存水平的统计值，按照产品类型向供应商订购对应的一整套零部件，而不考虑单个零部件的实际库存水平。从而造成某种零部件的库存高、利用率低，同时浪费资源并增加不必要的成本（库存管理成本和资金占压成本）。3、订货前置期管理不科学“所有供应商本身的原材料采购期并不考虑在VC公司向他的直接供应商订货的前置期。”当供应商从订购原材料—生产—送至仓库所用的时间大于VC公司订货的前置期，会因某一零部件的短缺而引起生产计划的临时改变和生产的波动。因此，对于把VC公司作为主要客户的供应商，会采用超额订货和提前生产的方式尽量避免这种情况，从而维持合作关系，又成为引起供应链高库存的因素之一。当订货前置期大于供应商的准备期时，会使供应商供货的时间观念降低，增加出现误发、错发、晚发的可能性。4、储位管理不科学仓库的货品移动过于频繁，在不断变更储位的同时又缺乏严格的管理程序，导致VC公司的仓库管理员无法确定零部件的准确库位，严重影响工作效率。（二）VC公司企业外部问题VC公司的外部问题主要是供应链运作的问题，具体表现为各环节衔接性差，从而导致的供应链整体的库存水平高，信息传递缺乏准确性等问题。1、销售预测误差大导致的供应链信息传递缺乏准确性处于以VC公司为核心的供应链中的其他各节点，分别表现出了以下几个问题：供应商方面，由于物流部门的需求的不断变动性，使供应商增加“高昂的特殊费用”来满足突然增加的订单；销售部门需要的产品型号总是不能得到满足，从而降低了销售量；生产部门不能通过安排均衡的生产，满足不断变动的各种类型的产品，造成生产能力的浪费；第三方物流方面，也由于采购清单中的不准确性和不恰当的采购方式，形成了过多的呆滞物资，需要VC企业为额外增加的仓储面积支付费用。通过对以上问题的分析和归纳，我们认为出现供应链信息沟通不准确的根源在于销售预测的准确性难以保证。2、供应链整体的库存水平高为了满足VC公司产品的市场需求，物流部门根据销售部门的需求信息，结合生产情况，制定生产计划，根据其他部门的技术信息维护BOM清单，向供应商发出零部件的订货，控制零部件与在制品库存。可见，在供应链的运行过程中，销售部门的需求信息是相对关键同时又被重视的，然而由于消费者近乎“立等可取”的购车方式，只能保证两周内的销售预测是可靠的，同时生产计划却需要提前四周冻结生产计划，也就是说，必须提供至少四周的“销售预测”，因此，就会出现两周的预测是不可信的，从而使依据生产计划制定的零部件采购计划的准确性难以保证，形成较高的库存。但是这种库存不仅表现在VC公司内部的零部件库存，同时也表现在供应商的原料、在制品、零部件产成品的库存，以及经销商产品的库存（也包括因销路不畅引起的积压库存）。3、第三方物流管理缺位为了实现VC公司在进入市场初期推行的“0公里销售”服务模式，需要长期租赁的仓库多达18个，还需两支专门负责港口和仓库之间的驳运的运输车队，对于临时突增的零件则还要不定期租赁集装箱堆场来满足。此外，与国内供应商之间的运输则有供应商自己负责，从而又增加了库存管理的压力。以上诸多因素，造成了VC公司与过多、过小的物流公司合作的复杂局面。这就直接导致整条供应链上库存过高的问题，第三方物流服务标准的不一致性，库存管理缺位，流程衔接裂缝多，整体运作效率低等问题，同时又增加了物流部门在沟通方面的工作量，分散了物流部门的精力。三改进方案（一）VC公司企业内部问题的改进方案1、针对“组织结构不合理”的改进方案方案一：公司继续沿用职能部门化的组织结构。但需进一步加强公司的各部门之间的信息沟通，避免信息滞后的问题。同时，各部门定期在一起开例会，各自检讨本部门工作并讨论其他部门工作的不足之处，以及今后在哪些方面需要改进等问题。方案二：可以采用产品部门化的组织结构。这种组织结构能够加强各部门之间的合作，克服职能部门化的缺点，同时又能针对目标客户进行个性化生产。2、针对“部分采购方式不合理”的改进方案方案一：采用“散件采购”的方式，通过由MRP系统运算得出单个零部件的需求计划，来对单个零部件进行采购。方案二：选用“混合采购”的方式，针对消耗量大的零部件或者易耗损的零部件采用“集中采购”，以获得价格优势，同时满足售后服务的需求；对较少使用的零部件采用“散件采购”的方式。3、针对“订货前置期管理不科学”的改进方案方案一：VC公司与供应商建立战略伙伴关系。VC公司应更加关注供应商的利益，认真考虑供应商的采购、生产、运输能力制定合理的前置期，同时，供应商也要根据VC公司的前置期，针对自身更方面的能力做适当的调整。通过双方的共同努力，使供应商逐步成为VC公司重要的一部分（内化过程），使其了解公司整个年度的采购计划，为供应商制定采购计划、生产计划、配置运输能力等方面提供更准确的依据。方案二：VC公司通过适当的增加同类零部件供应商。若VC公司不调整订货提前期，则需适当增加安全库存，以避免零部件短缺对生产造成的波动。所以，需要选择一些易出现缺货的关键零部件的供应商，从而满足生产的连续性。4、针对“储位管理不科学”的改进方案方案一：进一步实现VC公司仓库管理的信息化和效率化。通过引入现代物流技术，如条码技术、RFID等方式，在不显著增加成本的前提下，提高仓库管理的效率，准确记录物品存放货位，及时维护和更新移库信息，并定期维护，同时加强对作业人员的培训，进一步完善仓库管理制度，以避免因管理过程中数据丢失、延迟处理等问题造成的货位不明，提高仓库管理的效率。方案二：人工维护。可以采用定期或不定期的盘点货物，发现并纠正存在的偏差。同时，加强对移库作业的管理。（二）VC公司企业外部问题的改进方案1、针对“供应链信息传递缺乏准确性——销售预测”以及“供应链整体的库存水平高”的改进方案方案一：以2周为周期进行销售预测和零部件的采购。为确保供应链信息传递的预测的的准确性，必须保证销售预测准确性，因此以“销售预测2周内可信”为依据，制定其他环节的运作计划。当供应链各环节计划的准确的提高时，也就减少了库存的积压。方案二：通过对销售预测参考因素的调整和完善，进行更为科学的销售预测。通过对销售预测受所需资料的来源，资料的准确度，预测的方法，参考因素，不同时间段市场特点等因素进行合理的选取，以保证销售预测在四周内的可靠性，从而确保生产计划的准确性，也就进一步减少零部件采购的不确定性，从而降低库存的占用。2、针对“第三方物流管理缺位”的改进方案方案一：选择具有一定规模的第三方物流公司。选择大型的第三方物流公司有利于将VC公司所涉及的物流活动进行有效的整合，有利于建立战略伙伴关系，也避免因突增零部件导致的麻烦。同时，大规模的物流公司在技术上有流通保障，能够提供包装优化等更深层次的物流服务，分工和协作更具有经济性，为VC公司提供稳定、有力、高抗风险能力的保障。方案二：VC公司自建物流服务公司。采用自建物流公司，有利于公司对物流活动的统一规划，也有利于物流部门从费用中心向利润中心的转化。三建议及实施过程（一）VC公司企业内部问题改进方案的建议及实施过程1、针对“组织结构不合理”的建议及实施过程建议采用方案二，即产品部门化。首先，将VC公司的成品车按其所需零部件的相似度进行归类，再根据人员的工作经验和工作特点，结合成品车的类别进行分组，分别负责不同车系的零部件采购、安排生产和销售策划等工作。从而增强产品的个性，迎合市场的需求，同时也有助于决策部门加强对企业产品的指导与调整。2、针对“部分采购方式不合理”的建议及实施过程建议采取方案二，即采用“混合采购”的方式。实施过程：首先，分析以往的采购订单，总结出零部件的订购频率和订购量。然后，对订购频率高且量大的零部件采用“集中订购”的方式，享受价格优势；对订购频率低且量较小的零部件采用“分散订购”方式，这需要结合由MRP系统运算得出单个零部件的需求计划来确定订货频率和订货量；对于订购频率高且量较小的零部件采用“分散订购”的方式，但要特别注意对BOM的实时更新；对于订购频率低且量大的零部件采用“集中订购”方式，主要考虑这种订货方式价格优势。3、针对“订货前置期管理不科学”的建议及实施过程建议采取方案一，即VC公司与供应商建立战略伙伴关系。适当的增加同类零部件供应商，虽然保证了关键零部件的供应，但却加重了VC公司的库存压力和资金占用。实施过程：双方通过协商，在分别考虑双方利益的基础上，鉴定长期合作协议，包括人员互访等内容，VC公司派出公作人员考察供应商的原材料采购以及生产、运输等制约前置期的因素所需耗费的时间，同时，供应商的也派员考察VC公司的生产能力、库存水平及销售计划等环节。之后，双方在一同商定订货前置期。4、针对“储位管理不科学”的建议及实施过程建议采取方案一，即进一步实现VC公司仓库管理的信息化和效率化。仓库管理的信息化相对于人工维护来说，虽然前期的资金投入较大，但是，对公司的长远发展来说是极其重要的，而且