第08章组织结构设计

第八章组织设计引如何设计组织结构是实现目标？学习目的第一节组织与组织设计：组织设计必要性，组织结构设计任务与原则，影响组织设计因素；第二节组织的部门化：有效的组织管理工作，组织的类型，组织设计程序，组织部门化基本形式特征比较；第三节组织的层级化：组织的分权与集权，组织管理幅度，组织优化决策。重点：组织的结构设计难点：组织的结构设计本章关键词组织组织设计组织设计的任务组织设计的原则组织设计的影响因素组织的部门化职能部门化产品部门化地域部门化顾客部门化流程部门化矩阵结构网络结构组织的层级化管理幅度集权与分权什么是组织？目标人组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的结合体。什么是组织设计？组织设计是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统结构的过程。公司组织结构图部门职能说明书岗位职责说明书一、组织设计的必要性分析1.管理过程是计划、组织、协调和控制2.劳动分工3.产品更新4.生产规模扩大或发生其它变化5.外部环境发生变化6.权力与职责及效益第一节组织与组织设计二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务1、设计清晰的组织结构2、规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围3、编制职务说明书第一节组织与组织设计什么是组织结构？组织结构是指组织的框架体系，是一个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的系统。组织结构图通过直观的图示方式表明组织中的部门设置情况和权力层次结构，直观反映了组织内部的分工和各部门的上下隶属关系。组织结构的特点复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度第一节组织与组织设计总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能直线典型的组织结构图组织设计思路组织设计由下而上：任务岗位岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境设计部门组织规模、人力资源、发展前景设计层级——形成组织体系第一节组织与组织设计二、组织设计的原则（1）专业化分工的原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）权责对等原则（5）柔性经济原则第一节组织与组织设计三、组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构,综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期。第一节组织与组织设计环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性，组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性环境的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量扩大阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段战略的影响研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构战略的影响梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型（1）防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业（2）探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标战略的影响（3）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应（4）反应者型环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。战略的影响生产批量单件、小批大批量流程型技术复杂程度常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术技术的影响规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组织规模的影响创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段生命周期的影响一、组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则：①因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则第二节组织部门化二、组织部门化的基本形式（一）职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。第二节组织部门化优点：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。优点与缺点当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。适用范围总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图（二）产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。第二节组织部门化产品部门化组织结构图总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。优点和缺点（三）地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。第二节组织部门化地域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。优点和缺点（四）顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。第二节组织部门化顾客部门化组织结构图市场部经理批发商部零售商部法人团体部优点：①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；②用户的感觉将更好；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。缺点：①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。优点和缺点（五）流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。第二节组织部门化流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部优点：①可以充分发挥集中的技术优势；②规模经济；③易于管理；④简化了培训。缺点：①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。优点和缺点（六）矩阵型结构1、基本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。第二节组织部门化2、典型的矩阵型结构示意图研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理①组织可以满足环境的多重要求；②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。优点①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。缺点矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。适用范围（七）动态网络型结构1、基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。第二节组织部门化典型的动态网络型结构示意图项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商独立分销商广告代理商优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性；②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。缺点：①组织可控性很差；②组织风险性大；③员工的组织忠诚度低。优点和缺点早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。适用范围一、组织的层级化与管理幅度1.管理幅度与组织层级的互动性①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。第三节组织的层级化——互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。两种基本的组织结构形态1416641024409618645124096锥型扁平式优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。扁平式组织结构优缺点优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。锥型组织结构优缺点（二）管理幅度设计的影响因素（1）管理人员的工作能力（2）管理工作的内容和性质（3）管理工作的工作条件（4）管理工作的工作环境第三节组织的层级化二、组织的层级化与集分权职权接收前必须具备的四个条件：条件一：下属必须能够了解沟通的内容条件二：下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的条件三：下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的条件四：下属在体