第3章组织文化与环境约束力量

nintheditionSTEPHENP.ROBBINSPowerPointPresentationbyCharlieCookTheUniversityofWestAlabamaMARYCOULTER©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.组织文化与环境：约束力量第3章©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–2学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节•管理者：万能的还是象征性的？•根据万能论和象征论比较管理者的行为•解释管理者的自由决定权参数•组织文化•描述组织文化的七个维度•详述强文化对组织和管理者的影响•解释组织文化的来源•描述如何把文化传递给员工•描述文化对管理者的影响©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–3学习纲要（续）请遵循该学习纲要阅读、学习本章节•当今管理者面临的组织文化问题•描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特征•解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题•描述具有精神境界组织的特点•环境•描述具体环境和一般环境的要素•详述环境不确定性的两个维度•界定最具普遍意义的组织的利益相关群体•解释管理外部利益相关群体关系的四个步骤©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–4管理者：万能的还是象征性的?•管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任，管理是万能的，只要管理的好，企业就一定获利。一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质管理者对组织的表现承担责任，然而，无论组织的表现好坏都很难和管理者对组织的影响力直接挂钩©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–5管理者：万能的还是象征性的?•管理象征论多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因素造成的管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等管理者通过他们的行为象征着管理和影响管理只是象征意义的，不起太大作用，环境因素最重要。•克莱斯勒汽车公司董事会主席李․艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生。•艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。•国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇․麦卡德尔的解雇。•由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇․麦卡德尔被解雇。•农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？上述案例哪个属于管理万能论？你倾向于那一种？©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–9图表3–1管理的自由决定权参数©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–10外部环境的定义•外部环境指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构•外部环境的构成具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、和全球条件。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–11图表3–9外部环境组织内部文化具体环境顾客或者客户政府职能机构竞争对手供应商劳动力市场©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–13图表3–10影响工商企业的部分美国法规•1970年《职业安全与健康法案》•1972年《消费产品安全法案》•1972年《平等就业机会法案》•1988年《工人调整与再培训通知法案》•1990年《美国残疾人法案》•1991年《民权法案》•1993年《家庭和医疗休假方案》•1994年《儿童安全保护法案》•1996年《商业间谍法案》•2000年《全球与国家商务电子签章法案》•2002年《萨班斯-奥克斯利法案》•2003年《公平准确信用交易法案》©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–14环境对管理者的影响•环境的不确定性管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的变化程度受以下两个因素影响：环境的复杂程度：组织外部环境构成要素的数量环境组成因素的变化程度：外部环境的变化与稳定程度©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–15图表3–11环境不确定性矩阵©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–16利益相关群体关系•利益相关群体组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体•为什么要管理利益相关群体关系?可以提高组织的绩效鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这是组织应该做且是正确的事情©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–17如何管理利益相关群体关系？1.确定谁是组织的利益相关群体2.确定外部利益相关群体的利益和所关注的3.评价利益相关群体对组织的关键程度4.决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–18图表3–12组织的利益相关群体讨论：•吉之岛的相关利益者？3–20组织文化•组织文化它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，很大程度上决定着成员之间如何彼此对待“组织内部我们做事的方式”价值观,象征物,仪式和行为方式含义：文化是种感知文化是种共享文化是一个描述性术语企业文化是看不见的软件，旧的看法认为企业文化就是口号、目标和希望。其实这是不正确的，除非你把它们融入思想和行为，即除非你把它的价值观融入一个思想和行为，这才是它的文化。企业文化就是口号、目标和希望。正确吗？组织文化结构层次表现形态构成要素表层文化(物质文化)中层文化(制度文化)深层文化(核心文化)工作环境办公环境与设备建筑设计与造型社区与生活环境组织目标、组织宗旨组织精神、价值观道德观、团体意识规章制度、组织机构管理机制、管理水平教育培训、娱乐活动组织理念价值观道德观组织素质组织行为组织制度组织形象组织精神组织文化行为文化案例讨论：华为基本法•《华为基本法》是组织文化中的那一层文化？•如何使组织文化的理念付诸实施，请你谈一谈你的见解。实践与应用3–24图表3–2组织文化的维度3–25浓厚组织文化与弱组织文化比较•浓厚组织文化强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化对组织成员有强有力的影响•文化力量大小的影响因素组织规模组织历史雇员的流动程度文化起源影响程度单纯的价值观和信仰3–26图表3–3组织文化对比组织文化特点组织A组织B关注细节高低成果导向低高员工导向低高团队导向低高进取性低高稳定性高低创新与风险承受力低高3–27图表3–4浓厚的组织文化与弱组织文化对比3–28拥有浓厚组织文化的优点•促使雇员对组织承诺的更多•帮助招聘并社会化新员工•通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效四只猴子的寓言•有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当牠还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望「蕉」兴叹。四只猴子的寓言(续)•几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老猴子制止牠，连没被烫过的半新猴子也极力阻止牠。四只猴子的寓言(续)•实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。组织文化•组织文化的来源组织的创始人理想和使命组织的经历过去处事的方式高层管理者的行为•组织文化的持续性招聘“志同道合”的员工社会化新员工帮助他们适应组织文化Exhibit3–5组织文化是怎么建立和维护的？员工如何学习组织文化•故事通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化•仪式重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观•有形信条有形资产来表现与其它组织的不同•语言缩略语、短语和组织内部专用词等组织文化对管理者的影响•组织文化约束管理者组织认为合适或不合适的任何管理行为组织重视和鼓励的任何组织活动组织文化的整体优势和劣势在组织中进步的简单规则：找出组织所称赞的事情并去干图表3–6受文化影响的管理决策•计划•计划应包括的风险度•计划应由个人还是团队制定•管理者参与环境扫描的程度•组织•雇员在工作中应有的自主权程度•任务应该由个人还是团队完成•部门经理间的相互联系程度图表3–6受文化影响的管理决策(续)•领导•管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度•那种领导方式适宜•是否所有的分歧—甚至是建设性的分歧—都应当消除•控制•是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制•雇员绩效评价中应强调那些标准•个人预算超支将会产生什么反响组织文化问题•创建道德文化风险容忍度高中的水平的进取心与结果一样重视方法•创建创新文化挑战与参与自由信任与开放计划时间幽默解决冲突讨论冒险图表3–7给管理者的建议：创建更道德的文化•成为一个有形的角色榜样•表达道德期望•提供道德培训•明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动•提供保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心受到谴责组织文化问题(续)•创建回应顾客的文化雇佣合适的员工(在服务客户方面有强烈兴趣的)少一些硬性规定，程序和规章雇员普遍授权良好倾听顾客信息的技能雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度尽职尽责，关注员工的积极主动性图表3–8给管理者的建议：创建更能回应顾客需要的文化•聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技能•通过关注改进有关产品的知识、积极倾听、表现出耐心和表达热情，对顾客服务人员进行培训•所有涉及服务工作的新员工，都应该进行社会化以接受组织的目标与价值•设计顾客服务工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权•给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策•作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对顾客的承诺精神境界和组织文化•工作场所精神境界在一定的环境里面通过有意义的工作来滋养人的内心世界，同样内心丰富会积极主动寻找工作中的目标和意义•精神境界组织的特点意义明确的目的关注个体发展信任与开放给员工授权允许员工表达自己精神境界的优点•提高员工工作效率•降低离职率•提高组织业绩•增加创造性•增加雇员满意度•增加团队绩效查找关于研究GE和Haier企业文化的资料，摘录并区分其企业文化的三个层次。比较GE和Haier企业文化的异同。训练与提高相关术语•管理万能论•管理象征论•组织文化•浓厚的组织文化•社会化•工作场所精神境界•外部环境•具体环境•一般环境•环境的不确定性•环境的复杂性•利益相关群体