第六章战略方案选择

第六章战略方案选择内容•1.战略评价层次结构•2.战略评价因素与目的•3.适应性评价•4.可行性评价•5.可接受性评价•6.评价结果与战略决策1.战略评价层次结构战略方案选择适应性评价可行性评价可接受性评价内部适应性因素1,2,3…外部适应性因素1,2,3…关键资源和能力1,2,3…文化与价值观财务比率内部利益相关者外部利益相关者战略方案A战略方案A战略方案A2.战略评价因素与目的•适应性评价–评价因素：战略分析获得的SWOT因素–评价目的：•针对SWOT因素，评价备选方案的相对适应(宜)性•评价备选战略方案与内部因素和外部环境相适应的程度，评价备选方案在利用机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势方面的相对吸引力•可行性评价–评价因素：企业有形或无形的资源与能力•财务资本：财务资源、财务实力•技术资本或技术能力：研发、创新•组织资本或能力：结构、运营、品牌、组织学习•人力资本：人员素质、技能、观念•知识资本：知识积累、知识转化、战略能力•社会资本：内部与外部的社会网络–评价目的：•实施战略方案的资源、能力、资金的可获得性评估•评价是否具备资源、能力、财力，如果不具备能否获得、获得的时间、代价如何•可接受性评价–评价因素•企业文化风险•利益相关者期望风险•财务风险–评价目的：战略实施可能面临的风险评估•战略方案与现有文化和价值观是否一致、与主要利益相关者的期望和利益是否相一致•不同方案对企业的盈利能力、运营能力和偿债能力的影响不同，财务风险不同3.适应性评价•评价步骤与方法：–确定评价因素及权重（根据战略态势的SWOT评价方法获得,见第四章）和匹配备选方案(即利用第五章的方法)–根据各种备选方案与内外各种因素相适应的程度进行适应性吸引力评估（注意比较），适应性越大说明方案越有吸引力，分值越大(5分制标准:5-吸引力很大，4-吸引力较大，3-吸引力中等，2-吸引力较小，1-吸引力很小，0-没有吸引力)–计算各方案的适应性评估加权分值–比较和分析各方案的适应性评估结果案例：青岛海尔•根据第五章青岛海尔的案例，有备选方案：–A方案（业务外包和归核化战略）：发挥品牌和研发优势（S），抓住自主创新政策支持机会和家电内需扩大和升级的机会（O），将制造和销售业务外包，进一步降低成本和价格（T）–B方案（横向并购战略）：利用品牌和战略能力优势（S），通过收购和兼并国内外家电企业（O），降低生产制造成本和价格（T）–C方案（业务重组战略）：重组业务和组织结构，明确产权关系和交易关系，以进一步在资本市场筹措资金，将上市公司发展为集团的白色家电旗舰公司（W），以抓住白色家电内需潜力的机会（O）和回避金融危机带来的冲击（T）内部因素权重A方案（外包归核）B方案（并购）C方案（重组）评分加权评分加权评分加权S1品牌价值0.2240.8810.2220.44S2战略能力0.1830.5440.7230.54S3创新能力0.2551.2520.5030.75W1与母公司关联交易0.1030.3010.1040.40W2白电整合0.1230.3620.2450.60W3组织与网络复杂化0.1350.6500.0040.52内部适应性1.00--3.98--1.78--3.25O1自主创新政策0.1540.6020.3030.45O2购并机会0.1000.0040.4010.10O3内需升级与家电下乡0.2030.6030.6040.80T1金融危机0.2541.0010.2541.00T2采购成本0.1240.4830.3630.36T3价格竞争0.1330.3920.2640.52外部适应性1.00--3.07--2.17--3.23内部与外部适应性2.00--7.05--3.956.484.可行性评价•评价步骤与方法：–选择实施战略所需的关键资源和能力并分配权重(不同行业和时期,相对重要性不同)–针对备选战略方案，评价资源和能力的可获得性，可获得性越大，分值越大（采用5分制）–计算各方案的可行性评估加权分值–比较和分析评价可行性评价结果资源与能力权重A方案（外包归核）B方案（并购）C方案（重组）评分加权评分加权评分加权C1财务资本0.1440.5620.2830.42C2技术资本0.2051.0040.8030.60C3组织资本0.1620.3250.8040.64C4人力资本0.1530.4540.6030.45C5知识资本0.1840.7250.9030.54C6社会资本0.1730.5140.6820.34可行性合计1.00--3.56--4.06--2.995.可接受性评价•评价步骤与方法–选择反应战略实施可能带来的文化风险、利益相关者风险和财务风险的因素或指标并分配权重–针对选定的因素对备选方案可能面临的风险进行评估，风险越大，分值越低（5分制）–计算各方案的可行性评估加权分–比较和分析各方案的可行性评估结果关键风险因素权重A方案（外包归核）B方案（并购）C方案（重组）评分加权评分加权评分加权R1偿债风险0.1250.6010.1230.36R2运营风险0.1330.3920.2640.52R3文化冲突0.1240.4810.1220.24R4大股东期望0.1540.6010.1530.45R5管理人员期望0.1420.2840.5630.42R6一般员工期望0.1010.1030.3020.20R7主要供应商期望0.0840.3230.2450.40R8主要经销商期望0.0630.1840.2450.30R9主要债务人期望0.1030.3020.2040.30可接受性合计1.00--3.25--2.19--3.196.评价结果与战略决策评价准则决策权重A方案（外包归核）B方案（并购）C方案（重组）得分加权得分加权得分加权内部适应性0.203.980.7961.780.3563.250.650外部适应性0.153.070.46052.170.32553.230.4845适应性合计--7.051.25653.950.68156.481.1345可行性0.303.561.0684.061.2182.990.897可接受性0.353.251.13752.190.76653.191.1165总排序1.00--3.462--2.666--3.148战略方案评价总结(决策列表)战略方案评价结果战略方案选择适应性评价可行性评价可接受性评价内部适应性因素1,2,3…外部适应性因素1,2,3…关键资源1,2,3…文化与价值观财务比率内部利益相关者外部利益相关者战略方案A战略方案A战略方案A0.200.150.300.353.4622.6663.148评价与选择注意事项•决策者背景、经验、人员组成、有限理性，决策程序，议事规则，讨价还价过程、治理结构等，决定了战略选择是一个复杂的过程，是科学分析与决策艺术的结合•最后选择的方案不一定是上述方案评价中最优的方案，可能是次优的方案或决策过程中通过讨价还价提出的折衷方案。总之，只能是满意的方案。•最优方案的形成过程实际上是一个系统分析和思考的过程，也是一个信息挖掘和沟通过程•这里应注意所谓最优是从方案评价者的角度来说的，不同的评价者会有不同的看法和评判标准，因此，应经过多方评价、讨论和调整。•关键是要对所作的评价给出理由。思考题•根据第四章思考题（中国联通的SWOT态势评价表或自选的某家物流企业的SWOT战略态势评价表),进一步搜寻相关资料,提出中国联通在3G发展中（或自选的某家物流企业在目前的战略发展中）的若干备选战略方案•选择关键的可行性和可接受性评价因素•建立战略方案评价的递阶层次结构图•对备选战略方案进行适应性评价、可行性和可接受性评价•设定适应性、可行性和可接受性准则权重，计算和列出战略方案评价决策表•通过与他人讨论和比较评价过程和结果，说明理由，得出多人评价的加权结果