第六章绩效管理

第六章绩效管理--------------------------------------------------------------------------------第一节主题案例与知识链接案例：金太阳餐饮公司的绩效管理[①]金太阳餐饮公司是一家老牌的中餐企业，一直是本地区餐饮业的领头羊。该公司在经营方面锐意创新，不断地翻新菜品，终日顾客盈门。但是，近一年来该公司的顾客数却呈下降趋势，利润也只有上年的95%，而同期与其竞争的几家餐饮公司的利润都稳步增长，公司的赵经理为此愁眉不展。为了解决问题，赵总对公司的整体情况进行了为期两天的调查。他发现财务与采购方面都没有差错，菜品在顾客中口碑也不错，各方面的宣传也很到位，但是顾客就是在流失，利润在减少。这是为什么呢？突然间，赵总想起了调查时听到的员工们的议论。前厅的经理张总备受下属爱戴，他平时总是尽个人所能帮助员工，如帮助员工度过“经济危机”，帮助员工减少离职损失，服务员小陈家在农村，上有母亲卧病在床，下有年幼的弟弟正在读书，生活十分困难，张总总是想尽力地去帮助她。每次绩效评价时，虽然小陈的各方面表现并不突出，但张总在每一项考核上都给她评价为“优秀”（链接A：绩效考核的方法，参见第159页）。由于公司的报酬制度与绩效评价紧密联系，所以小陈除了拿到正常的工资与福利外，还可以拿到丰厚的奖励，甚至有可能加薪（链接B：绩效管理的作用，参见第157页）。营销部的经理王总喜欢根据第一印象看人，营销部的小刘在工作过程中常常能突发奇想，但是却有偷懒现象，而且小刘为人处事总是大大咧咧，王总劝说无效，于是每次评价时都会在小刘的态度栏中填上“较差”，但却没有具体记录原因，也没有任何的解释说明（链接C：绩效管理制度的内容，参见第158页；链接D：绩效考核的组织与实施，参见第168页）。第二节绩效管理概述绩效管理是企业人力资源管理的首要目标，一切人力资源管理工作都是围绕提升员工的工作绩效而开展的，绩效管理的效果直接关系到企业的经营效益和企业的发展。一、绩效管理及其相关概念（一）绩效管理的含义1．绩效。绩效是指员工或组织的工作成果，也可以称为业绩、成绩。人们在一定的环境下从事任何有目的的活动都会有结果，这种结果就是绩效。从企业经营管理的层面来看，可以将绩效分为组织绩效和个人绩效。组织绩效是企业运营的最终价值；个人绩效是员工对组织的贡献。个人绩效构成组织绩效，组织绩效对员工又有激励作用，两者相辅相成，密不可分。2．绩效管理。绩效管理是指为了实现组织的发展目标，采用科学的方法对员工个人或团队的综合素质和工作业绩进行全面的衡量，分析存在的问题，提出解决方案，调动员工或团队的工作积极性，不断提升工作绩效的一系列管理活动。3．绩效考核。绩效考核是通过对员工的工作成果进行定性和定量的评价，对绩效进行区分性鉴别的过程。进行考核是进行管理的一个中心环节，员工绩效的评定结果是提升员工的绩效的主要依据，同时也是对员工的反馈和激励。（二）绩效的形成过程绩效是个人的知识、技能、能力等一切综合因素在一定的环境下通过工作而形成的成果。如图6-1所示。图6-1绩效的形成过程员工的知识和技能等综合素质是实现绩效的前提，在一定的外因作用下，内因才能发挥作用。绩效管理的任务就是为员工创造一个良好的环境，使其潜能能够充分发挥出来，为企业做出更大贡献。绩效形成的原因是多重的，概括起来有两方面：一方面是员工个人的原因造成的，如岗位不适合，能力和知识缺乏，工作态度和思想存在问题；另一方面是工作本身客观原因造成的，如组织与管理不合适、没有明确的工作职责，缺乏充分的信息，缺乏对工作结果的反馈，激励不当，工作条件不理想。在大多数情况下是客观条件限制和主、客观因素之间的相互作用造成的。在进行绩效反馈时，应更多地用系统的方法，从多个角度对员工的绩效进行综合分析，找到问题的真正根源，这样才能在绩效评价反馈中有针对性地帮助员工提高绩效水平。二、绩效管理的作用绩效管理体系作为人力资源管理的一个重要的子系统，其作用有如下四方面：1．绩效管理有利于实现企业经营目标。绩效管理的目标是根据企业的发展战略来制定的，通过将企业的战略目标层层分解变为部门和员工的目标，在此基础上确定部门和个人的绩效目标，通过绩效评价，对员工的工作结果进行反馈，及时发现工作中存在的问题并进行修正，通过提升员工的业绩从而达成企业的业绩，实现企业的战略目标，使企业进入良性循环。2．满足员工的需求。员工的需求有不同的层次，当员工基本的需求满足后，尊重和自我实现的需求所表现出来的就是员工希望知道自己的绩效水平到底如何，以便为了今后的发展而明确努力的方向。如果没有考核或考核不准确，员工就会处于盲目状态，失去努力的目标和方向。3．解决管理中存在的问题。员工绩效水平的高低与其自身的素质和努力程度有关，更与企业管理制度、管理理念和企业文化、管理风格有关。通过绩效评价和反馈，可以看到企业管理中存在的问题并能及时解决，使企业顺利地向前发展。4．配合人力资源管理体系的运行。绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系如图6-2所示。图6-2绩效管理与其他人力资源管理流程的关系企业发展战略和企业文化是进行绩效管理的依据，绩效管理的目标是为了实现企业发展的战略目标。通过工作分析明确岗位职责是制定绩效考核指标体系的关键环节。招聘工作的质量直接决定着员工的工作绩效，而培训是提高员工工作绩效的主要手段和方法。绩效考核结果与薪酬体系相衔接，才能真正对员工起到激励作用。三、企业绩效管理制度的基本内容（一）制定企业绩效管理制度的基本原则1．实用性原则。在制定企业的绩效管理制度时，应充分考虑企业人力资源管理的水平及企业的经营特点和行业特点，还需考虑绩效管理方案制订和实施所需的人力、财力和物力。考评工具和方法是否适合员工的素质特点。2．客观公平原则。员工的实际工作表现和职务说明书中对工作内容的描述是绩效评价的依据，无论用什么方法进行绩效评价，都要以此为客观依据，对考评者实事求是地做出评价。同时，应在考评中一视同仁，避免人为因素使绩效评价结果与员工的实际工作绩效有较大的差距，影响绩效评价结果的可信度。为此，要建立科学适用的考评指标体系和考评标准，应尽量采用客观公正的尺度，尽量使用绝对考评方法。3．全面原则。绩效评价的结果是为了提高员工的工作绩效，所以在绩效评价要素的选择方面，应尽量能够概括所需绩效评价工作岗位的工作内容和任职者的素质要求是否符合岗位的要求。在时间的选取上和在绩效事件的选取上都要把握全面的原则，只有对员工进行全面的评价，才能准确地对员工的绩效进行衡量，才能提高绩效评价的效度。在现代企业中实行的考评方法，基本上都是多层次、多渠道、全方位的考评。4．公开原则。绩效评价工作应是公开的，要对评价的标准、考评的程序、考评的方法及时间的选择等等公开宣布，使员工心里有数，积极参与到考评中来，而不是被动地等着上级考评。同时，考评的结果也应该是公开的，这样有利于员工的横向和纵向的比较，明确自己在整个企业中的绩效水平，自己可以确定今后的努力方向。公开和公平原则是绩效评价的两个基本原则。5．相对稳定原则。绩效评价的要素和绩效评价方法及绩效评价的频度一旦制定出来，就要保持其实施在一定的时段内的持续性，朝令夕改，员工没有归属感，不利于长久地激励员工，更不利于组织的稳定性。所以，在制定绩效评价方案以前，应进行充分的调查和详细的设计，并请专家进行论证，以保证实施的有效性。但这并不意味着绩效评价的内容和方法是一成不变的。随着科学技术的发展，生产方式的变化，工作内容也在变化，相应的绩效评价内容和方法也在变化，必须及时地丰富、完善及改进现有的绩效评价方式以适应实际情况的变化，才能使绩效评价系统持续地良性循环，稳定地提高员工的绩效。（二）企业绩效管理制度的内容企业绩效管理制度包括如下基本内容：1．绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位。2．绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序。3．绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计。4．考核者的培训和绩效考核的实施，考核表的管理与查阅。5．绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。四、绩效考核的种类和方法（一）绩效考核的分类1．按时间划分（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。2．按考核的内容分（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。3．按主观和客观划分（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。（二）绩效考核的方法1．排序法。对员工绩效的好坏程度直接进行比较，确定员工绩效的相对等级和次序。排序有两种方法：（1）正向排序：按照员工绩效由优到劣从第一名排到最后一名。（2）两两排序：按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。2．成对比较法。成对比较法也叫两两比较法，是对员工的绩效进行相互比较，确定赋分的标准，进行比较打分，将每次比较的分值按打分的顺序相加，对总分由高到低进行排序的方法。如表6-1所示。评分标准为：员工A如果比员工B优秀，给A记2分；员工A如果与员工B一样优秀，给A记1分；员工A如果没有员工B优秀，给A记0分；表6-1成对比较法员工甲员工乙员工丙员工丁总分排序员工甲22261员工乙02243员工丙12252员工丁00114这种方法在应用时涉及的员工数目不易过多。3．强制正态分布法。强制分布法是提前确定准备按照一种什么样的比例将评价者分别分布到每一个工作绩效等级上。比如，按照下述比例原则来确定雇员的工作绩效分布的情况：绩效最好的15%绩效较好的20%绩效一般的30%绩效低于要求水平的20%绩效很低的10%在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是首先将准备评价的每一位雇员的姓名分别定在一张小卡片上；然后根据每一种评价要素来对雇员进行评价，最后根据评价结果将这些代表雇员的卡片放到相应的工作绩效等级上去。4．行为对照表法。行为对照表法是将描述性关键事件、评价法和量化等级评价法的优点结合起来，使绩效评价结果更公平。这种方法将每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度或评分标准相对应和联系，即所谓锚定，作为被考评者实际表现评分时的参考依据。由于这些典型说明词数量毕竟有限（一般不会多于10条），不可能涵盖千变万化的职工实际表现，很少可能被考评者的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考评者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。如表6-2所示。表6-2行为锚定等级表现等级员工有意放慢工作，或消极怠工1当工作负担过重，员工会借口生病，请假2在领导不在的情况下，员工可以自觉完成本职工作和额外工作3员工以较高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项活动4建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行：（1）获取关键事件。首先要求对工作较为了解的人（通常是工作承担者及其主管人员）对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。（2）建立绩效评价等级。然后由这些人将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素（如5个或10个），并对绩效要素的内容