第十一章全球人力资源管理(人力资源管理)

第十一章全球人力资源管理案例：奔驰公司在美国制造世界级汽车随着丰田、日产、宝马在美国建立汽车工厂，奔驰公司也跟随了这一潮流。现在外国公司和美国职工结合最成功的范例就是奔驰公司在阿巴马州的工厂。在阿巴马州，奔驰公司建立了生产M型汽车的工厂，并招聘了650个当地工人。因为美国的工资水平和总的劳动力成本比德国工资和福利低很多。虽然是新手，但当地为奔驰公司提供了价值2亿多美元的鼓励，包括9000万的培训帮助。美国也是世界最大的汽车消费市场。其中，160多人被送到德国总部培训，之后，更多的人被送去培训，有70名德国人也到美国做培训员。5年后，这个工厂和M型汽车取得了巨大成功。每年生产的8万辆车远远满足不了需求。在美国生产的汽车的质量与在德国生产的相当，甚至更好。这个案例又一次说明了通过人力资源本地化，企业可以获得长期竞争优势。随着经济全球化的日益加剧，一些美国公司从美国以外获得了大量利润和销售额。估计美国最大的100家跨国公司每年在国外的销售额超过5000亿美元。象高露洁和可口可乐，在国外的销售额和利润占其总额的60%以上。第一节跨国经营与全球竞争21世纪的世界，呈现着经济全球化、一体化的强劲趋势。以美国为例，全球竞争的影响在美国的许多行业都可看到。来自日本、中国台湾、韩国、德国等国家的竞争使没有竞争力的工厂关闭，或减少了员工。同时，大量外资公司在美国投资设厂，扩大就业。由外国投资生产产生的就业增长弥补了由于美国公司缩减规模导致的工作机会减少。从整体看，当前世界经济在发展格局、经济体制、产业结构、国际营销、贸易及投资布局等方面正经历着深刻的变革，其中以发达国家的后院战略、本地化战略和全球网络化战略尤为突出。企业跨国投资呈多元化的复杂特征，发展中国家调整吸引外资政策，鼓励跨国公司向国内资本、技术密集型项目投资，这些都给全球人力资源管理带来一系列挑战。第二节跨国企业的人力资源管理跨国企业在进行跨国经营时，面临的是与母国文化根本不同的文化，以及由这种文化决定的有着不同价值观的形形色色的人。凡是跨国公司大的失败，几乎都是忽略了文化差异。文化的因素对企业实行跨文化管理的影响是全方位、全系统、全过程的。一、跨国企业面临的文化差异问题跨文化有三个层次差异，主要指：双方母国（或民族）文化背景差异，双方母公司自身持有的“公司文化”风格差异，以及个体文化差异。跨文化差异最主要是母国与东道国之间的文化距离。文化因素的差异对跨国经营企业是一项极其重要又复杂的变量。根据一项调查数据，1/3的海外经理未能完成任务就回国。在今后的跨文化管理中，人们会越来越多地面临着文化差异的挑战。原因有3点：1、文化差异会伴随着跨国企业的发展，而全方位、全系统地影响着跨国企业的运作。首先，跨国企业将东道国作为“出口基地”时，面对的文化差异主要局限于公司内部。但随着跨国企业进入东道国市场，文化差异的影响是全方位的。决定着跨国企业的顾客满意度、忠诚度。与母国的供应商、分销商的关系也会受到文化因素影响。其次，文化差异影响跨国企业总部同各分支机构的沟通和协作。第三，由于跨国公司在母国时已形成比较稳定的企业文化，在东道国，这类组织文化会受到强烈冲击。2、文化内核的不易变迁性，决定了文化差异不会消灭，而且在一定时间内保持稳定。文化内核，包括价值取向、行为准则等较为稳定，不易变迁，差异不可能在短期内改变。3、人力资源成为跨国公司竞争的核心。一般来说，文化对跨国企业的影响主要有3个方面：1、文化差异对于决策的影响。一是决策者往往依据自身文化特点对来自不同文化背景的信息作出价值判断。这种文化差异有可能引起决策失误。例如：日本迟迟不肯在华投资生产汽车。日本文化的稳健传统，使得丰田公司始终认为要等中国投资环境改善后再做大规模投资，但是中国的投资环境是在外商投资过程中逐步改善的。坐等完善只会把机会送给眼明手快的德国大众。二是可能群体中有不同民族文化背景的人存在，使得决策模式有所改变。2、文化差异对人际关系的影响----国际公寓例、树林散步例、国际列车上鱼的评价。文化差异中国驻德国大使卢秋田有先生说了一个与文化相关的故事。一个德国人、一个日本人、一个中国人，三人刚好同在一列从德国法兰克福开往法国巴黎火车的包厢里。途中，一个美国人端着一个鱼缸上来，三个人都未见过鱼缸里的鱼。于是德国人问那美国人：“先生，你能告诉我这鱼是什么名称，在生物上应该如何归类，有什么特点？它们在科学上什么意义？”日本人未待美国人回答，就问道：“请问这位先生，这鱼我们日本能不能引进？根据我们日本的气候和水温、水质，这鱼能不能生长？”中国人看了看鱼缸里的鱼，问：“这种鱼是红烧好吃，还是清蒸更好吃一点？”这可能仅仅是一个笑话，但准确地反映了不同国家的文化差异。而这种文化的差异，正好体现在受其影响的个人的日常行为，思考方法、意识与态度及其判断是非的价值观中。一个国际公寓，住着不同国籍的人，晚上突然着火，以色列人抱着自己的钱箱子跑出去（会赚钱）；日本人妻子拉着丈夫出去（大男子主义）；法国人丈夫拉着情妇出去（浪漫）；英国国人丈夫扶着妻子出去（绅士风度）；中国人背着老母亲出去（孝道、尊老敬老）。文化差异对人际交往的影响也多以冲突的形式表现出来。例如：有位美国人在亚洲一座城市看见一位路人被汽车撞了，而旁人对受伤的路人只忙于评论谁承担责任，就叫来一位警官，对伤者紧急处理后叫来一辆出租车，付了钱让司机送其到医院。后来那位美国人向亚洲朋友抱怨本地群众太不人道，这件事肯定了他个人的那种“人口过密的亚洲城市里人命太不值钱”的认识是正确的。而那位警官的家人听后，则认为美国人不可思议，既然他把路人当亲人一样对待，为什么又如此冷漠无情的只把伤者塞进出租车，不亲自送到医院去。这说明了不同的文化价值取向对同一件事的态度差异。二、文化冲突当进行跨文化人力资源管理的公司进入另一种文化制度时，常会产生冲突。产生文化冲突的原因有：1、种族优越感2、不恰当地运用管理习惯3、沟通误会。如：美国文化对自然是努力征服，引出主张开拓进取、重视个人成就、讲究效益理性；而中国则是强调人与自然的和谐相处，引出中国人注重实际，强调集体，忽视个人，主张人际和睦等。4、文化态度。美英----法意文化的不同三、跨国企业的人员招聘许多国际企业将招聘权分散化，以便允许在招聘中存在文化差异和语言差异，但同时企业认为需要向当地子公司提供它们认为候选人应具备的最重要的个人品质和特征。尽管这些特征也受到本地文化的影响。案例：西安杨森制药公司的招聘西安杨森进入中国是1985年，中国当时是单向选择制，大学生毕业后直接分配，认为合资企业不是“铁饭碗”，福利得不到保障，不愿到杨森去。因此，杨森成立初期遇到的录用合格人才困难的问题妨碍了公司的发展。为了能吸引人才，一方面，公司到全国重点高校去宣传，另一方面投入大量资金到广告和企业形象中，让更多的人了解杨森。而且，公司还积极探索结合中西方文化特征的招聘制度。即使人才难求，也没降低用人标准。始终坚持“平等、公正、竞争、择优”的原则。将这些原则贯穿于“招聘、考试、培训、用工”的全过程，杜绝了找关系、走后门等现象。应聘人员要经过严格考试程序：面试——口试——心理测验——专业知识和技能测试——总裁最后面试——体检并确认合格——试用期——签合同。但同时这种竞争和风险机制的用人观也融入了“稳定”的契机，只要是快节奏、高效率、为公司尽职尽责的员工，公司都会尽量留住，提供很好的培训机会，发掘个人潜力。塑造个人职业生涯。四、跨国企业管理人员的选拔标准：1、业务能力；2、管理能力；3、适应能力；4、动机。管理人员的来源：三类：母国公民、东道国公民、第三国公民。可能人选：总经理：母国人员（派出）；财务经理：母国人员（派出）；业务经理：母国、第三国或东道国人员人事经理：东道国人员其他经理、工长：第三国或东道国人员工人：东道国人员五、跨国企业人员的开发与培训1、对东道国员工的开发与培训第一、提供完成工作所需的技能和纪律培训。培养一批既熟悉企业产品的技术，又了解国际企业的文化和战略的本地专业人才。2、对外派人员的培训开发（1）第一层次的培训要让培训对象了解文化差异，强调文化差异可能对经济结果带来的影响。（2）第二层次的培训要让培训对象了解人们态度的形成模式，并知晓态度如何影响员工行为的。（3）第三层次的培训是为培训对象提供他们未来所在国家的具体情况。（4）第四层次的培训是为培训对象提供学习语言的技能及自身调整和适应环境的技巧。第三节21世纪跨国企业人力资源管理的趋势一、跨国企业面临的人力资源管理挑战1、人力资源管理发展趋势人力资源管理将更有弹性和适应性。组织的限制将变得越来越少。人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性和创造性。2、21世纪人力资源管理新的作用和挑战面对经济全球化，形成一个整合的人力资源战略是跨国企业的关键所在。建立全球人力资源管理战略，扩大人才招聘范围，加强全球化的培训与开发。人力资源管理应采用新的战略应对挑战。二、面向21世纪的全球人力资源管理战略1、培养全球观念2、培养协作与团队精神3、开发全球经理人员和全球知识工作者4、促进全球范围内有效的沟通5、提高业务单位对全球绩效的贡献6、建立新的全球激励机制7、通过制度安排和跨文化培训建立企业不同事业部、不同公司、不同文化之间的相互信任，以促进沟通、鼓励合作，并降低冲突。第四节跨国企业的跨文化管理原理和沟通西方有句谚语说：“身在罗马，做事就应该象个罗马人：，中国也有句相关的说法：到什么山上唱什么歌，入乡随俗等等。国与国之间、民族与民族之间的差异是客观存在的，对于管理者来说，理解这一点并且与他国的人工作时能恰当地调整自己的风格，会比那些自认为“所有人都一样“的人力资源管理者会更有效地工作。如：英国人很注意保护自己的隐私，所以不要问英国人太多的个人方面的问题，相反问希腊人个人问题是可以接受的，这表示你对他感兴趣；在丹麦，当你介绍某人时要用他的专业头衔，但在希腊，这种正规仪式却令人不悦。了解这些对一个跨国公司实施成功管理是必不可少的。一、民族文化差异许多观点认为，地球变得越来越小了，就是一个村落。如美国的有线电视新闻网覆盖了140个国家；国家之间的人际流动越来越频繁，越来越多的国家实施改革开放，许多留学生也学成归国，因此认为文化差异十分重要的说法太言重了。在某种意义上，此说法有一定的道理。但在一个跨国企业中，民族文化仍然占较重的地位。不同民族文化的组织行为存在着差异；虽然沟通大幅度增加，但一个人的态度和行为仍然是由其国家独特的传统和习俗塑造的。二、跨国公司的管理形态主体的多元性方法的多样性文化的多元性三、跨国公司的管理沟通语言要沟通求大同存大异情感上要宽容。一、霍夫斯泰德的文化四层面对于影响管理活动的文化因素，霍夫斯泰德通过大量的实证研究，提出了影响管理活动的文化四层面：1、个人主义与集体主义（Individualism/Collectivism）。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。与个人主义相反的是集体主义，它以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一特征中，人们希望自己所归属的群体中的其他人在他们遇到困难时能够帮助和保护自己，以这种安全感为交换条件，他们感到自己应该对集体绝对忠诚。霍夫斯泰德发现这一层面与国家的富裕程度有关，富裕的国家如美国、英国等都是极为个人主义的，许多贫穷国家和发展中国家都属于集体主义。2、权利距离（PowerDistance）。人们天生的体力和智力造成了财富与权力的差异，社会如何处理这种不平等呢？霍夫斯泰德使用权力距离一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威体现出极大的尊敬和服从；全力距离小的社会尽可能减少这种不平等。上级拥有权威，但人们并不敬畏老板，美英等国被认为是权利距离小的国家，中国被认为是权力距离为中等的国家。3、不确定性规避（UncertaintyAvoidance）。人们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的，不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反映。