第十讲熟悉管理流程品管部

1第十讲熟悉工厂管理流程（品管部）一、品管部的机能a．对全厂品质管制教育之实施；b．品质活动之制定与推行；c．品质规范之建立；d．制程能力之解析；e．品质异常之对策；f．品质改善之活动；g．提示管制图或品质报告；h．供应商之辅导；i．客户品质报怨之处理；j．品质成本之计算；k．各种检查工作之报行。时下，不少工厂，尤其是中小企业，对于品管组织的运作，往往仅限于静态的检验工作，而对于如何利用品管统计手法来进行动态的品质改善活动。显得薄弱，这也是推行品质管制绩效不彰的主要原因。二、品管基本环节㈠从流程来分，品管的基本环节是：a．进料检验IQC：对各种进购物料及委外加工半成品进料进行检验。b．制程检验IPQC：生产制作过程进行质量检查，便于及时纠正。c．成品检验PQC：制作好的成品进行检验。d．品质工程QE：供料厂商、协作厂商辅导；现场制程解析，进行改善活动，制订检验标准，统计方法应用上之推进。e．品质稽核QA：出厂前产品抽检；品质运作系统及有关规范执行情况之查核；对客户报怨进行应急处理对策及作出防止再发生措施。㈡从功能来分，品管部的基本环节是：a．做好品质预防工作；b．发现品质不良状况；c．分析品质不良原因；d．主导品质改善对策。三、品管重中之重：品质改善跟踪㈠只有进行“品质改善跟踪”，品质问题才能得到改善。㈡“品质改善跟踪”恰恰是品管部去展示自己的存在和存在意义的机会。㈢具体操作方法举例：品质改善跟踪表。品质异常跟踪汇总表日期客户订单编号款号生产单位质量异常状况应急改善对策责任部门/责任人跟踪结案结果防止再发生措施2品质异常处理单类型制程异常及质量改善通知编号通知书日期收文部门收文签认要求反馈时间发文部门发文者实际反馈时间异常情况（发文填）：原因分析：□设计缺陷□规格标准缺陷□制程及作业缺陷□面辅料缺陷□机器缺陷□样板定位板缺陷□检验制定缺陷具体说明：纠正对策品质主管确认：预定完成时间：再发生防止措施：执行单位主管确认：预定完成时间：发文部门改善效果追踪：主管认可：改善效果追踪：四、品管常见缺失对品质主管来说，如果能够意识到本部门的常见缺点、易犯的毛病，那么他便可以少走弯路。归结起来，品管常见的缺点是：㈠检验人员根本不检验产品而同样写出了检验报告。·供应商又不是神经病，故意做出些不合格的产品来；·即使有不良品，最多也只是百分之几，没有被发现也未必是检查者漏失；·多次检查都没有问题，这次应不用检查了；㈡品质问题发现后无人跟踪处理和改善品质问题发生产时候，很多的人都聚到一起讨论和“处理”它，甚至为了责任归属吵得不亦乐乎，不言而喻，大家都会以为，接下去一定会有人去处理它了。而实际上常常不是这么简单：如果没有专门一个责任人去跟踪，问题常常得不到真正的解决。·库存物料中的不良品没有人处理，预防工作更没有人去想到；·没有科学有效的检验方法与设备，凭经验去开展工作，随意性太大，具有强烈的主观色彩；·品质标准不统一，品管内部未能协调一致，前一个环节的品管过了，后一个环节的品管却拒不放行；·品质标准把握不准确，造成错判；·发现品质不良未能及时作出判定报告和知会相关人员处理；·样板收集或制作不齐备；·无生产排程，不知道工作事项“轻重缓急”，缺乏“成就感”。·发现不良时，缺乏“管制”力度，无法保证善始善终。3五、如何管理品质1．重视制度，实施标准化。2．重视执行。品质管理涵盖四个步骤：·制订品质标准；·检验与标准是否一致；·采取矫正措施并追踪效果；·修正新标准。3．重视分析。4．重视不断改善。品质管制在于三个层次：·品质开发；·品质维持；·品质突破。藉标准化维持品质，藉不断改善来突破品质，以达到提高品质、提高效率、降低成本的目标。5．重视教育训练。6．改善循环与维持循环。改善对策目标对策执行手段分析训练评估执行PDCA循环工作方法全面质量管理工作中，普遍采用PDCA循环工作方法，并取得了显著效果，它是把企业的质量管理工作，分成四个阶段和八个步骤，并采用统计工具，进行质量管理工作，如下表所示，运用PDCA循环时，应注意以下问题：AP矫正规划措施（工程设计）CD查核执行（检验测试）（生产制造）4质量管理PDCA循环四个阶段，八个步骤及应用的工具阶段步骤应用的工具P（计划）1分析现场找出问题分类法、调查表、排列图直方图、控制图2分析问题原因因果分析图3找出主要原因排列图、相关图4研究措施制定计划要明确5W1H必要性（Why）目的（What）地点（Where）期限（When）负责人（Who）方法（How）D（实施）5执行措施计划认真落实措施，严格执行计划C（检查）6检查结果排列图、直方图、控制图A（处理）7总结经验将成功的经验标准化，制订或修改各种工作标准或技术标准，将失败的经验形成戒律。8提出问题提出遗留问题，转入一下循环解决。（1）一定要按四阶段八步骤进行工作，有始有终，不可半途而废。（2）从厂部、车间、各班组到个人，都要按PDCA循环工作，使全厂围绕一个总目标一层一层解决问题。（3）每通过一次循环，就要修订一次标准，改善效果，再进入一下个循环，使产品质量不断改善提高。7．推行5S运动（整理、整顿、清扫、清洁、素养）因为它是养成“好习惯”，摒弃“草率”，建立“讲究”的基础工程，也是做好品管工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件。8．高层主管的重视。六、防止不良品的要诀1．稳定的人员；2．良好的教育；3．建立标准化；4．消除环境乱象；5．统计品管；6．稳定的供货厂商；7．完善的机器保养制度。5七、品质不良的来源—变异1．变异的来源特性要因图机器操作员环境材料方法管理制品变异来源以上两图表示变异的来源，这些来源的总影响，形成产品之变异。任何一个与制品有关的因素变动，制品（结果）也就随之变动，因素变动的大小，制品的特性（结果）也随之大小而变动。2．变异的归类a．机遇性原因（经常性问题）这类问题属于系统问题，如环境因素、管理因素。如一个人的体温，在正常情况下会在0.5度左右上下起伏变动，这个变动是可以接受也不易防止的。b.非机遇性原因(偶发性问题)如模具突发故障所引起产品不良.此类型变因是假如有去注意应该可以发现的,也是制品不稳定的来源,而且是容易控制的。杂项材料机器人方法环境操作员特性6八、品质成本企业内推行品管不力，或品管功能不彰，分析其原因，相当程度上企业主管们对于品质成本缺乏认识。员工教育是预防成本，品质检验是鉴定成本，不良品是失败成本。销售收入=品质成本（预防、鉴定+失败）+制造成本+利润￥失败鉴定品质成本预防总收入制造成本利润㈠品质成本的分类1．预防成本：员工教育费用；协力厂教育费用；可靠性检测试验费用；制程分析及修正。2．鉴定成本：为了鉴定材料、产品、作业系统所产生的费用。3．失败成本：内部失败成本与外部失败成本。㈡品质成本的重要性经常有人认为，在执行品管工作很难做，或老板对品质不是很重视。我通常会告诉他：假发你能把品质成本分析计算出来，并且按月呈报，情况应会改变。㈢品质成本分析的启示1．先从制造成本与品质成本关系来探讨。2．再从品质成本分析的结构来看。传统的检验品管的工厂，品质成本的构成中，预防成本微乎其微，而用大量的人力做检验工作，自然产生庞大的鉴定成本，更可怕的是挑出大量的不良品，且增加了失败成本与外部信用成本。如果增加品管工程师或技术人员，这样做当然会增加有限度的预防成本，这些人主要从事于品管活动的企划与推动、品质工程的改善、品质教育训练及品质管理与辅导，如此一来则产生一个连锁交应：7a．供料厂商品质稳定，生产效率高，不良品少，生产顺利，交期确保；b．不良品少，可降低鉴定成本费用；c．品质稳定，不良品少，次品及返修率下降，结果失败成本可大幅下降；d．品质稳定，交期确保，顾客自然满意。九、客户报怨之处理提供良好品质的产品给顾客是巩固客户最好的方法，对客户的报怨（退货）迅速措施也是售后服务最好的表现。进行顾客满意度的调查，可以提供公司今后努力的方向与目标。㈠顾客报怨处理系统责任部门处理项目顾客业务部品管部生产部技术部厂长顾客报怨抱怨受理开具厂内报怨报怨单抱怨处理确认抱怨处理反馈业务部门受理顾客报怨后，应即时开具顾客报怨（退货）通知单，并通知品管部门进行处理，品管部门应即会同生产部、技术部、进行报怨分析，并拟具对策措施。拟具的措施经权现主管认可后交由业务部门回馈给客户。8客户报怨（退货）处理通知单编号业务主办单位日期客户出货日期报怨/退货出货单NO：订单编号款号数量报怨（退货）原因及不良率责任人：判定日期：防止再发生对策责任人：预订日期：会签品管技术生产业务厂长核示㈡问题改善之障碍１．不知问题之所在，不感觉问题的存在；２．推托问题改善之责任；３．不能区别问题之原因与结果；４．受习惯性做法影响与支配；５．仅用眼睛看，缺乏新方法；６．过于依赖权威，抗拒变革；７．失去信心，怕被惩罚；８．缺少干劲，对问题反应微弱。有改善活动，才有机会消除不良，改善活动，要付诸具体行动，并应品管手法。㈢改善之程序１．把握问题点；２．探讨影响问题的原因；３．调查影响较大的原因；４．提出改善对策；５．对策实施；６．效果确认；７．效果维持。发现问题的众多原因中，最常见的就是“习以为常”，习以为常又往往来自于缺乏做事有“讲究的心”，及对问题分析能力的不足，再者对于问题不能光是感到困扰，抓到问题应必须有解决问题的“决心”，并使用科学的方法从根部解决，如此不仅能使工作感到愉快，更能在解决问题的过程中，加速累积工作能力。现场的最大特色就是“人”多，而主管的大部分工作及目标要靠下属来完成，如何让下属更有能力来完成工作，应得靠平常教育训练的工作，结合运用激励措施。教育训练的实施再加上主管人员能够懂得运用激励方法，这个部门将可成为一个具有战斗力与高绩效的部门，现场的问题无所不在，但要消除员工对问题改善的障碍，再给予方法（工具），解决问题就简单多了。