第四章人力资源获取与甄选Convertor

人力资源获取过程的甄选HumanResourceManagement第四章招聘与其它HR活动的关系人力资源计划工作分析实施招聘招聘的备选方案培训、绩效管理、薪酬、员工关系等案例一微软的“赌注”：找到最优秀的人应该说，在向知识经济的历程中，全世界最大的成功者和得利者就是美国的微软公司。微软深信，人才的重要超过一切。微软为什么在中国设立研究院？因为中国有一批非常优秀的人才。我们已经看到，人才在信息社会中的价值，将远远超过在工业社会中的价值。在工业社会中一个最好的工人的工作效率，或许能比一个一般的工人高出20%－30%，但是在信息社会中，一个最好的软件研发人员，却能够比一个普通员工多做500%－1000%的工作，甚至有时候这种差距是无法用数字去衡量的。比如说，世界上最小的Basic语言就是比尔·盖茨一个人写出来的，而为微软带来丰厚利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。的确，在知识经济时代，人类智慧的价值空前地重要。关键还不仅在于人才的作用将是决定性的，更在于他们的作用将是无法用其他方法所取代的，他们的价值是无限的。比尔·盖茨经常对微软的员工说：“对微软的最大挑战，是迅速发掘和雇用最优秀的人才。我对你们最大的不满是你们找到的人才还太少。”基于此，1991年，当比尔·盖茨决定创立美国微软研究院时，他请了多名说客专程到宾西法尼亚州卡内基梅隆大学，邀请世界数一数二的操作系统专家雷斯特教授加盟微软。盖茨在六个月内三顾茅庐，终于，微软的诚意打动了雷斯特教授，雷斯特教授加盟后，继承了微软的人才理念：搞创新要从寻找最优秀的人开始。于是他也同样以最高的诚意和无限的耐心，邀请了上百名IT类最有成就的专家加盟微软。一次雷思特教授在动员旧金山的两名有造诣的专家时，他们坚持说，只要让我留在旧金山就行。可这与微软的指导思想是不符的：微软在美国已经成立了一个研究院，而且认为在美国只应有一个，否则会造成人才的分散。但经过斟酌后，微软最终还是答应了他们，又专门在旧金山成立了一个研究院。毕竟，人才对微软是最为重要的。案例二他为什么会失败：某美国电讯公司拉美子公司CEO的聘任某美国电讯公司为其拉美子公司在全球范围内寻找找CEO人选。事实上，这家子公司并不是一个新兴的企业，而是由美国母公司收购两家当地企业后组成的合资企业，按照惯例，这两家已被收购企业的前任CEO仍被任命为合资企业的董事会成员并保留巨大的股份。由于拉美市场已日趋饱和，进入者必须不失时机地寻找自己的合适位置，同时由于新的合资企业没有任何的营销计划，因此董事会一致要求新任CEO必须具有建构企业发展战略的经验及高技术产品的分销经验。三个月过后，董事会为这家子公司雇用到了一位非常合适的人物。他在掌管另一家电讯公司的同样部门时取得过极大的成功，尽管这不是在拉美取得的。他被认为是一个卓有成效的战略家，是市场营销方面的行家里手，他比其他九个候选者更加了解新公司的技术、产品和顾客。但结果是他的任期不到一年就告结束。理由很简单：他缺乏工作真正需要的两项技能：谈判与跨文化敏感性。这位新任的CEO必须适应有着不同目标的三位老板。美国母公司的老板想利用新的实体向新地区推销母公司的产品和服务；一位前任CEO同样也是大股东之一想到更多的则是如何通过提高价格来实现利润最大化；另一位前任CEO同样也是大股东之一想的却是降价，因为他认为销售量才是真正的关键所在。新任的CEO渴望能迎合这三位老总的不同“口味”，结果却使自己成为众矢之的。此外，由于美国的沟通方式是面对面的直接交流，而拉美在正式场合的沟通风格却是恭敬式的，这种沟通风格的文化差异使得他们之间的口角越来越激烈，其愤怒与失望使得整个企业陷于内耗、停滞不前，高级主管人员也开始大量离职。关键的分销商发现该公司上层存在的问题，因此纷纷溜之大吉，从其他的渠道另寻求渠道。结果，到这位CEO被解职的时候，该公司已经处于破产的边缘。本章重点：能岗匹配原则在招聘中的应用人员甄选的过程和步骤甄选测试的方法及可靠性分析面试的种类及应规避的错误结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧第一节招聘的理论准备----能岗匹配原则一、能岗匹配原则二、能岗匹配原则在招聘中的应用一、能岗匹配原则原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求人的能力岗位要求的能力匹配人得其职,职得其人二、能岗匹配原则在招聘中的应用(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析适用中级管理者、高级管理者内容岗位所需的素质、专业、能力岗位所需的性格、偏好第一把手的性格、专业、经历等第一把手共事者的经验分析企业经营班子成员分析企业以往的业绩分析岗位在企业中的组织地位(二)列出拟招聘岗位匹配清单实例分析第二节人力资源获取的甄选测试一、甄选步骤二、甄选测试常用方法三、甄选测试的可靠性分析一、甄选步骤初步筛选根据材料剔除明显不合格者初步面试根据主管经验剔除明显不合格者决策和录用分析能岗匹配度，剔除不匹配者心理和能力测试剔除材料不实和品德不良者诊断性面试根据测试结果剔除明显不合格者背景资料的收集核对根据面试剔除综合素质不合格者匹配度分析剔除身体不符合要求者体检招聘金字塔582030180组织需要5名工程师需要向8个人发出录用通知书（Offer）实际接受面试的人数发出面试通知的人数需要吸引的职位申请者二、甄选测试常用方法(一)、心理测试法(二)、评价中心法(三)、观察判断法(四)、纸笔测评法(一)心理测试法1、智力测验一般认知能力智商(IQ)2、个性测验性格特征《16个性因素问卷》3、心理健康测验情绪稳定性《情绪稳定性测验》4、职业能力测验职业活动效率一般职业能力测验专门职业能力测验5、职业兴趣测验职业兴趣爱好《职业兴趣量表》6、创造力测验创造力《创造性思维测验》可以消除面试过程中面试人的主观因素对录用决策的干扰与影响，增加招聘者的公平竞争验证应聘者的能力及潜能，剔除应聘者资料和面试中的一些“伪信息”，提高录用决策的正确性测试大体上可以分为智能测试和心理测试两种类型，如果说智能测试是对应聘者现有能力的测试，那么心理测试就是对应聘者潜在能力的测试人员测试职业能力倾向测试每一类职业、每一份工作对从事的人所具有的能力的要求不同，人们设计了针对不同的职业领域的能力倾向测试，用于人员的选拔、配置和职业设计，如一些职业要求任职者具备手指灵巧性的能力倾向，如打字员、银行出纳员等个性测试不同的工作，有时需要不同的个性。如会计、秘书等岗位需要具备心细的品格特征；市场营销人员则需要有强烈的创新和开拓意识某人的个性缺陷会使其拥有的才能和能力大大折扣心理测试个性测试自陈式个性测试卡特尔16种个性特征问卷投射式个性测试，即让被试通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，在无拘无束的情景中，显露出其个性特征的一种测试方法。测试中的媒介可以是一些没有规则的线条；一系列有意义的图片；一些有头没尾的句子；一个等待被试编制结尾的故事开头；罗夏赫墨迹测试其它个性测试方法笔迹学血型学星座学仪器测量法脑电波法皮肤测量仪动作稳定仪测谎仪心理测试价值观测试通过此项测试可以深入地了解应聘者在选择就业（组织、职业、岗位）时的主要价值取向可以通过问卷调查获取此信息如薪酬、良好的人际关系、自由度等职业兴趣测试霍兰德的职业兴趣测试将人的兴趣分为6种：实际型、研究型、社交型、传统型、企业型、艺术型情商测试，即自识、自控、自励、识他的能力一般智力测试不同于一般意义上的智商水平的测试，它是对应聘者的数字能力和语言能力的测试；它主要通过词汇、相似、相反、算术计算等类型的问题来进行专业知识测试，即对特定职位所要求的特定知识和一般知识的测试；智能测试技能测试，即对特定职位所要求的特殊技能进行测试；如秘书的技能测试可能包括测试其打字、记录速度以及公文起草等方面的技能情景模拟测试(二)评价中心法1、定义2、特点3、具体方法模拟管理系统或工作场景多种评价技术和手段观察分析行为和心理测量管理能力和潜能客观公正针对性强信息量大效度高可信度高(二)评价中心法具体方法(三)观察判断法1、定义2、方法与量表观察行为反应借助量表判断内在素质能力1、事件记录与关键事件法2、检核性描述量表3、观察测评量表4、人物推定表5、背景考察事件处理的真实记录记录者对事件的客观分析对成功、失败事件的观察分析检核项目“是”“否”行为项目结果表述推定标准推定结果履历表个人档案具体方法(三)观察判断法(四)纸笔测评法1、测试内容知识、分析推理能力、文字表达能力2、优点知识技能信度、效度高3、缺点不能全面考察态度、品德、口头表达能力三、甄选测试的可靠性分析(一)、测评工具的比较(二)、甄选工具的信度与效度(一)测评工具的比较比较指标测评工具效度公平性实用性花费代价采用广度高级管理人员甄选基层管理人员甄选普通员工甄选智力测验中中高低多√√×职业能力测验中高中低少√××人格品德测验中高低中少√××情境模拟测评中高低中多√××观察评高高低高少××√定诊断面试低中高中多√√√背景分析高中高低多√√√(二)、甄选工具的信度与效度信度1、测试的信度被测者的因素影响信度的因素主测者的因素其他干扰因素实践测试情景因素测试内容方面因素可靠性(二)、甄选工具的信度与效度2、测试的效度有效性或正确性影响效度的因素测试组成方面因素被测者反应方面因素测试实施方面因素第三节招牌来源及方法内部提拔与外部招聘看到晋升的可能，提高员工士气内部候选人对组织目标的长时间认同感了解员工的行为与操守，相对更安全不需社会化，培训少，成本低有可能激励了一个人，却损害了其他人或一群人的积极性或人际关系近亲繁殖：创新少，沿袭传统，维持现状，照章办事，不会向传统或权威提出挑战内部招聘的方法职位公告（JobPosting）是一种向员工通报现有工作空缺的方法职位投标（JobBidding）是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作的技术增加机会的公开性，尊重内部员工需要耐心和精力，如投标不成功，必须向投标者解释原因，这样才能增加可信度外部招聘的发生条件补充组织中所需要的初级岗位获取现有员工不具备的技术获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工组织迅速发展时期，需要大量员工招聘的外部来源（Sources）职专或中专学校学院或大学竞争者企业或其他公司失业者老年人、妇女残疾人、退伍军人其他你还能想到哪些外部招聘来源？外部招聘方法（Methods）广告报纸杂志电视路牌店面招聘启示互联网广告设计与实施的原则AttentionInterestDesireAction外部招聘方法（Methods）职业介绍所猎头公司（HeadHunter）校园招聘实习（Internship）专业协会熟人介绍主动求职几种常见招聘方法的比较MethodsAdvantagesDisadvantagesCondition内部员工推荐节省广告费用，能得到忠诚可靠的员工，营造冷漠组织中的家庭氛围家庭氛围控制不当会影响公正性员工数量在500-2000人的企业（美国企业实践），成长中的企业校园招聘能够吸引到优秀的人才，能部分地进行初步筛选，宣传公司形象和文化，加强企学合作费时费钱，事先要做好准备，需要对招聘人（Recruiter）实施培训----猎头公司能得到素质高的经理人员，节省招聘与选择时间费用昂贵，公司信息泄露的可能，自身优秀人才成为猎头公司关注的对象高级管理人员或高级技术人才短缺，组织缺乏对此类人员的筛选技能与经验职业代理机构节省时间与精力，提供人员筛选技术，保存档案等服务质量难以保证组织没有设立人事部门或缺乏相关专业人才或技术经验，根据经验难以招聘到合格的人员广告（广播、电视、报纸、杂志、网络招聘信息发布广且迅速，成本较低，可以发布多种工作分类招聘信息设计不好会影响招聘效果或引起法律上的麻烦----第四节诊断性面试一、面试的特点二、面试的种类三、面试考官四、面试前的资料准备五、定型问题的制作六、随机型问题的制作一、面试的特点语言行为非语言行为以观察和谈话为主工作内容经历、背景回答情况情感交流能力的较量面试的双向沟通性面试内容的随机性二、面试的种类三、面试考官(一)面试主考官(二)考官小组的组成及培训(三)面试考