第四章工作分析与工作设计(人力资源管理)

第四章工作分析与工作设计个案研究华益国际食品有限公司是一家生产方便面的外商独资企业。开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，迅速占领了我国市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到12条，人员也增至上千人，随之而来的管理上暴露的种种问题。最为突出的是报酬问题。各部门人员都觉得自己的付出比别人多，而得到的并不多，所以都认为报酬不公平，戏称是资本主义的大锅饭。生产部门的人员强调自己的劳动强度大。经营部的人员强调我们整天在外边跑，既辛苦又承受很大心理压力。还有的部门强调自己责任大等等。大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么办？唐总经理决定聘请外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从工作分析开始。第一节工作分析的含义、作用工作分析是人力资源管理的基础工作。它为人力资源管理的其他工作如规划、招聘、绩效考核、培训、报酬等提供重要的依据。这些依据包括如岗位与职务的内容、职责、工作特征、关键业绩指标、劳动条件及任职所需的资质等信息。一、工作分析的含义即职务分析，是对企业中各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究的一项管理活动和制定具体的职务说明的过程。也即把每个职务的内容加以分析，清楚地掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。国外心理学家从人力资源管理角度提出了工作分析公式即：（1）用谁（Who）；(2)做什么(What)；(3)何时做(When)；(4)在哪里做(Where)；(5)如何做(How)；(6)为什么做(Why)；(7)为谁做(Forwhom)。二、工作分析的目的和作用作用：（1）选拔和任用合格的人员；（2）制定有效的人事预测和人事计划；（3）设计积极的人员培训和开发方案；（4）提供考核、晋升和作业标准；（5）提高工作和生产效率；（6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度；（7）加强职业咨询和职业指导。第二节工作分析的内容和方法人力互动：杰克·韦尔奇的“管人”奇招通用电气公司是世界著名的公司。董事长兼首席执行官韦尔奇自1981年上任至今的20多年时间里，使GE的股票升值40多倍，企业价值提升25倍，他本人被称为“美国头号经理”。“世界头号企业家”。那么，韦尔奇在“管人”上有什么奇招呢，他又是怎样调动员工的工作积极性的呢？韦尔奇说得十分简洁——调动员工积极性的目标，就是让每个人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚。一、工作分析的内容两方面：一是工作描述；二是工作要求。1、工作描述（1）工作名称；（2）工作活动和程序。包括工作任务、工作职责、完成工作所需的资料、设备、工作流程、工作中与其他人员的联系。（3）工作条件和物理环境。（4）社会环境。包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系等。（5）职业条件。工资报酬、奖金制度、工作时间、晋级机会、进修和提高的机会等。2、工作要求包括：有关的工作程序和技术的要求、工作技能、判断力、记忆力、操作能力、工作态度和各种特殊能力要求。职务要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。二、工作分析的方法1、观察法。指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。2、问卷调查法以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。3、面谈法通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的内容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作体会和感想。4、工作实践与工作日写实法亲自参与该工作或让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。5、关键事件法要求管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作来说比较关键的工作特性和事件。从而获得工作分析资料。关键事件包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。第三节工作分析的程序四个阶段：1、准备阶段。明确工作分析的意义、目的；对所分析的工作进行初步了解，查阅已有文件；确定此项调查工作的主要任务；向有关人员宣传、解释，建立友好合作关系；确定调查对象，选择样本，明确调查方法，设计调查方案；对分析者进行培训。2、调查阶段。编制各种调查问卷和提纲；综合运用各种方法实地调查；有针对性收集数据；重点收集工作人员必需的特征信息。3、分析阶段。仔细审核已收到的各种信息；以创新精神分析现状，发现问题；归纳总结出工作分析的要点；回顾最初列出的任务，针对问题，提出改进建议。4、完成阶段。根据收集的信息和调查结果，综合工作描述和工作规范，制定职务说明书，报高层领导批准。第四节工作分析说明书的编写一、工作描述（1）工作名称；（2）工作活动和程序。包括工作任务、工作职责、完成工作所需的资料、设备、工作流程、工作中与其他人员的联系。（3）工作条件和物理环境。（4）社会环境。包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系等。（5）职业条件。工资报酬、奖金制度、工作时间、晋级机会、进修和提高的机会等。二、任职资格与工作环境分析表包括担任此工作的人员的基本资格和条件，如教育水平、经验、年龄、知识、技能等等。三、工作说明书编写要求（1）采用专业术语来描述工作特点和对人员的要求。（2）对工作描述应透彻，使员工读后能明白无误地了解其工作。（3）在措辞上，应尽量简洁、精练。（4）不宜应琐碎问题经常改变工作说明书。第五节工作设计案例：早期的工作设计公元前4世纪，古希腊学者瑟诺芬就对劳动分工进行了论述：“在制鞋厂，一个工人负责鞋底，一个工人进行裁减，一人制作鞋帮，再有一人组装。”这里进行工作设计的思想就是高度专业化能把工作做得更好。2000年后斯密也以制针业为例说明了同样的道理。他认为，如果一个工人没有受过专门训练，一天也做不出一枚针来。但若把制针的程序分解，每一步由专人来做，如一人抽线，一人拉直，一人间断，一人磨尖，一人打孔并磨角，这样一来，平均一人一天可生产48000枚针。可见工作分工可以以惊人的速度提高工作效率。科学管理之父泰勒所进行的“时间——动作”研究，实际上也是对工作进行设计。一、工作设计概念工作设计就是为了有效达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面的问题进行变革和设计。二、工作设计的内容包括：工作内容、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈、任职者的反应。三、工作设计方法案例：每天都做同样的事情小张是飞轮汽车公司的一名优秀工人。他在公司多年，技术娴熟，产量最高，差错率低，因此工资为18元/小时（平均为13元/小时）。但大家没想到，他居然辞职了。当人问其原因时，他说：“每天做同样的事，太没意思了，当旅客座椅从生产线上下来后，我就把它们放进车里，用4个螺丝将其固定，这样我一个小时可装20辆车，这样的工作做了两年了，再做下去，我会疯的。两月后，有人在一家修理厂看见他，他现在的工资是15元/小时，但他说，现在的工作更有意思，因为每辆车的故障是不同的，我必须找出故障所在，并且用不同的方法来处理。从上例可以看出，有些人喜欢不同的工作，或者喜欢更丰富的工作，报酬的多少并不是人们选择工作的唯一标准。所以对工作需要重新进行设计。工作设计有两种情况，一是对组织中重新设置的职位按一定要求和原则进行设计，另一是对目前组织中已经存在的缺乏激励因素和满意度低的职位进行重新设计。三种方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化思考题：1、简述工作分析的基本程序。2、工作说明书的编写有哪些基本要求？试从两类不同的工作：管理工作、技术工作，分别说明工作说明书的不同要求。案例：A公司的工作分析当夏教授到A公司参观访问时，年轻的向导给他留下了深刻的印象。该向导是A公司的人力资源部经理助理，主要负责工作分析工作。A公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门来协助人力资源经理助理的工作分析工作。夏教授也曾被人力资源经理请来研究该公司的工作分析体系，并提出改进意见。他曾在人力资源办公室与人力资源经理助理一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。参观访问的第一站是焊接工厂主管的办公室。这是一间10平方英尺的房间，位于厂房一楼，四周都装上了玻璃窗。当人力资源经理助理走进时，罗主管正站在办公室室外，“你好，人力资源经理助理”，“你好，这是夏教授，我们能看一下你的工作说明并能和你聊一下吧。”“好吧。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明中，都有可能观察到工人实际中的工作。罗主管很熟悉每项工作，对工作本身了解很多，因为他一直就从事工作说明的准备和修订工作。“这儿的工作说明是怎样与业绩评价相联系的呢？”夏教授问道。“是这样的，我只是根据工作说明中的规定项目来评估工人业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评价业绩要求我在工作发生变化、以前的说明不再能够反映现有的工作情况时，及时修改工作说明。人力资源经理助理已经为所有主管制定了培训计划，所以我们了解工作分析、工作说明和业绩评价之间的关系。我认为是一个很好的系统。”人力资源经理助理和夏教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。人力资源经理助理似乎与每个主管、工厂厂长以及他们拜访的三位中层管理者的关系都很好。当他们回到办公室时，夏教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。思考题：1、阐述工作分析与其他人力资源管理和开发的联系。2、如果你是夏教授，你会向厂长提出什么建议？为什么？工作分析的责任人力资源部：准备和协调工作分析过程；管理人员：完成和协助完成工作分析；编写工作描述和要求；审核工作描述和要求的准确性修改和审核工作描述和要求；随工作的改变，提出新要求确保工作分析和管理目标相一致；确定工作标准