第四章组织与组织设计

第第四四章章组组织织与与组组织织设设计计本章内容简介本章主要介绍组织理论、组织设计的基础、常见的组织结构类型与适用的对象以及组织设计的权变方法，并重点介绍有机式组织结构管理的难点与重点和多元化产品结构的企业的组织结构设计。最后再简单介绍一下组织的变革与组织的发展。在整个这部分的学习过程中，还会进行一个有关组织的案例讨论，来加深对组织理论与组织设计这部分内容的理解。二、学习目标1、理解组织的一般概念和理论。2、定义组织结构并掌握组织设计的基础。3、掌握常见的组织结构类型与适用的对象4．理解组织设计的权变方法并掌握决定组织结构设计的主要权变因素5．对比机械式与有机式组织，并掌握有机式组织结构管理的难点与重点6．理解组织设计中的主要组织关系7．了解组织的变革与组织的发展•要点提示组织结构组织设计幅度层次权力与责任直线制和职能式结构事业部矩阵式结构机械式有机式权变集权与分权授权直线与参谋组织变革现代组织学研究的内容2．相关概念：职权：赋予某职位的权力。职责：某职位应完成某任务的责任。负责：反映上、下级的关系。二、组织的作用1、形成新的生产力与竞争力2、形成群体文化3、直接满足组织成员的各种需要三、企业组织的基本要求四、组织结构的概念表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。是组织设计的结果，执行管理和经营任务的体制。企业组织结构示意图第第一一节节、、组组织织概概念念一一、、什什么么是是组组织织职职能能??围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实施。计划是由人制定的，计划的实施也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...二二、、组组织织设设计计的的基基本本概概念念1、组织结构就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征:复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...)正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册...)集权化:决策制定权力的分布程度(分权型、集权型)2、组织设计管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。组织设计的基本理念三.组织的基本原则•分工•统一指挥•责任与权力•管理幅度•部门化•执行与监督分开组组织织设设计计的的五五条条经经典典原原则则11、、分分工工原原则则一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。分工的优点及必要性•亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚分工的优缺点•分工的优点–熟练程度提高–减少时间损失–发明新机器–节约劳动成本–提高质量–人尽其材•分工的缺点–工作单调–能力畸形–官僚机构–人浮于事克服分工缺点的尝试•扩大工作范围•丰富工作内容•轮换制•高薪制•丰富工作外内容•企业重构组组织织设设计计的的五五条条经经典典原原则则“统一指挥”的理解与讨论：•一个下级只接受一个上级的指挥•一个独立的单位应由一个人最终负责•一个项目只有一个计划（指令）•讨论:–越级指挥怎么办?–现场会反映了什么问题?–书记和厂长到底谁大?组组织织设设计计的的五五条条经经典典原原则则关关于于职职权权与与职职责责的的观观点点传传统统的的观观点点职职权权是是把把组组织织紧紧密密结结合合起起来来的的粘粘合合剂剂;;强强调调权权责责对对等等；；管管理理者者只只能能下下授授执执行行职职责责,,但但最最终终的的责责任任永永远远不不能能下下授授；；要要对对直直线线职职权权与与参参谋谋职职权权进进行行区区分分。。现现代代观观点点古古典典学学者者迷迷信信职职权权，，但但现现代代观观点点认认为为职职权权只只是是这这样样一一种种权权力力,,一一种种基基于于掌掌握握职职权权的的人人在在组组织织中中所所属属职职位位的的合合法法的的权权力力，，是是与与职职务务相相伴伴随随的的。。而而权权力力（（PPoowweerr))是是指指一一个个人人影影响响决决策策的的能能力力，，职职权权只只是是更更广广泛泛权权力力概概念念的的一一部部分分、、一一个个要要素素。。职职权权与与权权力力对对照照一个人如何获得权力？1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作2)奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作3)合法权力(职权)4)专家权力(专长、特殊技能或知识)5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质)权力的来源•上级赋给的•权力来自下级(巴纳德的观点)–下级了解命令–下级认为命令与组织目标一致–目标与个人的观念没有冲突–他们可以完成给定的任务管理者的责任•执行责任与终级责任•应承担的后果–奖励–惩罚•坐牢•赔偿•没有前途•监督44、、关关于于管管理理幅幅度度一一个个管管理理者者能能够够有有效效地地指指挥挥多多少少下下属属??传传统统的的观观点点::管管理理跨跨度度吸吸引引了了早早期期学学者者的的大大量量注注意意力力，，虽虽然然在在具具体体的的数数目目上上无无法法形形成成一一致致，，但但古古典典学学者者们们都都主主张张窄窄小小的的跨跨度度以以便便对对下下属属保保持持紧紧密密控控制制。。管管理理跨跨度度的的概概念念很很重重要要，，它它在在很很大大程程度度上上决决定定了了组组织织的的层层次次和和管管理理人人员员的的数数目目。。现现代代的的观观点点::越越来来越越多多的的组组织织正正努努力力扩扩大大管管理理跨跨度度，，建建立立扁扁平平组组织织。。管理幅度过宽过窄的缺点•控制幅度过宽–监督不严–下级等上级,浪费时间–下级感到不被重视–上级劳累过度•控制幅度过窄–管理层次增加,费用增加–信息流通慢,效率低–管理太严,下属不满–可做的事太少,无聊管理幅度与管理层次：•管理幅度与管理层次直接相关•管理层次（AdministrativeLevels）：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次。哪哪些些因因素素决决定定管管理理幅幅度度的的大大小小？？11))是是否否拥拥有有训训练练良良好好的的、、具具有有丰丰富富经经验验的的下下属属22))下下属属工工作作任任务务的的相相似似性性33))任任务务的的复复杂杂性性44))下下属属工工作作地地点点的的相相近近性性55))使使用用标标准准程程序序的的程程度度66))组组织织的的管管理理信信息息系系统统的的先先进进程程度度77))组组织织文文化化的的凝凝聚聚力力88))管管理理者者的的风风格格管理幅度的定量方法•协调关系式–人数123456–关系数161844100222•一般原则–中上层4-8人–中下层8-15人•讨论:一个科只有三个人怎么办?管理幅度的定性分析方法•工作性质–独立性–复杂性–协调工作量•上下级的能力•授权程度•地区间隔小组多大合适•当完成任务时，小组比大组的效率高•当寻找方案时，大组比小组好•所以，用12个人或以上的找解决方案•用7个人以下的人来决定执行•开多大的会也可以这样定•随着人数的增加，组中每个人的贡献减小组组织织设设计计的的五五条条经经典典原原则则现现代代的的观观点点::古古典典学学者者所所建建议议的的部部门门划划分分方方法法大大部部分分或或全全部部继继续续在在许许多多大大型型组组织织中中得得到到使使用用。。新的趋势是——11))顾顾客客部部门门化化愈愈来来愈愈受受到到高高度度重重视视；；22))采采用用跨跨越越传传统统部部门门界界限限的的团团队队和和任任务务((或或项项目目))小小组组的的方方式式，，使使得得原原来来僵僵硬硬的的部部门门划划分分得得到到补补充充。。6.执行与监督分离•没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统•世界有好人,但不能保证每个人都是好人•制度不严,好人也会被影响坏•无数事实证明,自己监督自己是不够的•组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.执行与监督分离•案例分析–公司的内部审计与财务处–企业内的监督机构–自己给自己发奖金–党员会计不需要出纳吗第二节组织结构设计•组织结构组织关系人组织•横向分工－－－组织的部门化•纵向分工－－－组织层次与管理幅度组织结构设计一、组织结构设计的任务、依据和原则1．任务提供组织结构系统图和编制职务说明书2．步骤职务设计与分析；部门划分；结构的形成（二）、组织结构设计的一般原则：1。因事设职、因职用人、人员与职位相匹配：•以“职务说明书”为依据，从工作的要求出发设置管理职位，充分考虑人员的能力特点与专长安排工作岗位。•“因人设职”只能用于特殊人才的安排，不宜作为一般原则，在实践中往往造成人浮于事、冗员过多的弊端。2。职权清晰、权责对等：•各职位所拥有的调配资源、业务决策、考核奖惩的权力是完成工作任务、承担职位责任的条件。•权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺乏责任约束是“瞎指挥”的根源。•权力小于责任必然造成消极和低效率，人们不可能对自己无权支配的事物负责。•职位的权责范围应明文规定并列出细则以便于操作，避免理解和执行上的偏差。3。精简高效、统一指挥：•压缩管理层次、合并管理部门、简化机构设置有利于从组织上避免“政出多门、多头指挥”造成的混乱。•统一指挥原则在实践中遇到的挑战及解决方法。二、不同组织结构的比较•直线制•职能制•直线职能制•事业部制•项目小组•矩阵结构•委员会1.直线制Linestructure•优点：机构简单，统一指挥，责权明确•缺点：成败取决一人,管理很粗糙•适用于：创业型企业、小企业、某些军事部门,项目小组2、简单职能式Staffstructure简单职能式Staffstructure职能式结构的优缺点3.直线职能制Line--Staffstructure•优点–主管人员抓大事–可以保证命令的统一–可以发挥职能人员的作用.•缺点–职能部门横向联系差–职能部门与下级主管容易产生矛盾4.事业部制Divisionalstructure•事业部迅速发展的原因•事业部的分部方法•事业部的优点•事业部的缺点•如何有效地实行事业部制事业部制：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。事业部制组织结构区域制组织结构事业部产生的原因•竞争要求企业越大越好(船大抗风险)•市场要求企业要灵活(船小好调头)•庞统的连环计•现代管理的事业部制事业部的分部方法•按产品分部•按区域分部•按职能分部事业部的优点•把总公司从日常经营中解放出来•分部有权有利有积极性•灵活地应付市场•保证总公司的稳定发展•便于培养高级管理人才事业部制的缺点•总部对分部的监督问题•分部之间的协调非常困难•若公司规模太小不经济上不合算如何有效地实行事业部制•公司足够大•总公司的无形资产有巨大吸引力•要有独立的市场•要有独立的利益•要有足够的权力5、矩阵制组织结构Matrixstructure纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。某设计院的矩阵式结构矩阵结构的优缺点优点:•目的性好,责任相对明晰：有人为最终产品负责，便于部门间的协调;•保持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责;,发挥专业人员、职能人员的作用较好缺点:双重领导问题项目经理和职能经理易于产生权力之争;下属适应困难;导致协调成本增加;•适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等Networkstructure•以一个精干高效的经理小组为核心，通过正式合同、契约、长期协议整合