知名公司HRD工作思路展示(极具参考价值)

战略型人力资源管理体系人事体系人事制度人事行动人事文化伊品文化内蒙古伊品生物科技有限公司创新诚信尽责InnovationHonestyDuty结合跨国500强人力资源做法，考虑中国人力资源面临的转型，提出内蒙古伊品战略型人力资源架构，简称SHRM（StrategicHumanResourceManagement),包括4大部分：-基于业绩和胜任力的职级晋升体系（Position)→解决员工职业生涯-基于胜任力模型的培训开发体系-基于目标管理（MBO）的绩效管理体系(Performance)-基于职级和绩效的薪酬管理体系（Payment)以上是人力资源管理中3P（Position/Performance/Payment)的关联性搭建。说明Strategic注重战略（未来）Process流程（静态）People员工（动态）Operational注重操作(现在)④Changeagent变革推动①Strategicpartner战略伙伴③EmployeeChampion员工激励②AdministrationexpertHR专家现代企业SHRM角色求变？求稳？支持管理层？支持员工？人才篇符合公司岗位需求的人。构建员工成就理想和事业的平台。细心选才精心育才放心用才诚心留才最大程度为员工创造快乐工作的人文环境，赢得员工的职业承诺与身心投入，建立职业化的员工队伍，实现公司的使命和愿望。A什么是人才B伊品人力资源管理的使命C伊品人力资源战略的核心D伊品人力资源管理的任务-招聘体系-胜任力标准体系-选拔机制-职级/晋升体系-组织发展体系-个人发展计划-选拔机制-培训开发体系-薪酬福利体系-领导力发展-员工关系管理-员工满意管理-目标/绩效体系-伊品人事哲学解析-课程体系讲师体系培训流程效果评估④培训体系战略人力资源标准化体系图(SHRM）②职位体系(职业生涯)-职务通道(职位等级)-任职资格体系（胜任力Model）-职位晋升③招聘/配置体系-招聘测评工具-招聘程序/录用-人才继任计划SuccessionPlan⑤薪酬/福利体系-薪酬模式/薪酬结构-薪酬水平/薪酬调整-薪酬PayTable维护-员工福利(国家/企业)⑦员工关系-考勤&休假-入职&离职-员工活动-劳动合同-人事档案-调动/晋升办理-员工沟通-员工纪律奖惩-劳资纠纷处理-员工满意度ESS-员工健康-E-HR信息系统①组织管理-组织结构-岗位设置/人员编制-部门职能管理职位描述JD-组织流程管理（流程设计）支撑目标实现的组织⑥绩效管理体系-PM业绩评价(KPI)-胜任力评价&IDP(360TAP)MBO目标分解目标设立中间盘点期末评价3~5年战略发展规划年度经营计划&目标属战略管理Vision/Mission企业文化目录3职务职级体系绩效发展体系薪酬管理体系2145培训管理体系组织管理体系（略）员工关系体系（略）6职务职级体系–基本理论根据业务类似性(职位序列)根据创价值流程的分类（经营单位)‘一个人’执行的业务单位根据职务赋予给个人的具体工作根据职责的‘垂直’分类（职位级别）根据业务特性的‘水平’分类（职位类别）房地产BU氨基酸BUFinanceProcurementStrategicExportAdministrationMarketSales职位职责职务角色职务群XIIFunction伊品事业群总部HR总裁高级培训专员培训经理培训专员培训助理招聘经理招聘专员Associate垂直分类水平分类事业HR总监HR管理HR总管HR培训职HR招聘职鸡精BU法人HR经理职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型值长主任经理（副）副总经理总经理助理专员助理工程师工程师文员管理职专业职技术职1、管理职位通道、层级明显→优势2、专业、技术、操作职务企业内部通道发展不明确，晋升条件无。如：助理晋升专员条件是什么？专员未来发展？3、各职位序列的对等关系模糊，职位转换如何进行?4、技术工人的发展通道无5、新员工如何进入专业、技术序列职级模糊分析职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型内蒙古伊品职务归整后，设置如下：■三大层级：高级运营层中间管理层员工执行层■四大序列：管理序列专业序列营销序列技术序列操作序列■25个职类：见下图①管理序列②专业序列③技术序列⑤操作序列基层管理中层管理高层管理人力资源行政后勤财务审计采购物流战略运营IT信息工程技术设备技术质量技术工艺技术研发技术生产操作生产维修质量分析仓储物流厨工驾驶保卫※装卸工、保洁、输煤、投料工、绿化工等体力性普工按劳务派遣模式管理，原因：-该岗位大都是40岁以上人员，素质较低，流动性大-他们不考虑个人职业发展-不纳入人事体系管理，降低人力成本-因流动大，可降低人事部门的工作量，集中精力关注核心员工的管理，是中国未来人事管理的发展趋势④营销序列市场管理国内销售国际销售客户服务职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型管理通道专业技术通道管理通道专业技术通道管理通道专业技术通道员工先注重专业技术，后根据个人特点再确认个人发展方向员工先确认管理或专业技术，然后再做调整员工一开始就确认管理或专业技术，并超着目标努力①③②职位序列层级对等表职层职级管理序列(M)专业序列(P)技术序列(T)营销序列(S)操作序列（0）高级运营层高级专业层M7董事M6总经理M5副总经理T6首席工程师M4总监P6高级专业经理T5资深工程师S5资深营销经理中基管理层中级专业层M3经理P5专业经理T4高级工程师S4高级营销经理M2主任P4高级专员T3工程师S3营销经理O5高级技师员工层M1值长P3专员T2助理工程师S2营销助理O4技师P2助理T1技术员S1营销代表O3高级技工P1职员O2技工O1操作工职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型1、影响个人发展（职级晋升）的因素(职位任职资格）：知识+经验+业绩+能力（胜任力）-胜任力：各职序胜任力素质标准（模型）-知识:通过建立各职级知识试题，书面考试测评-经验：在本职级滞留年限，业绩和能力突出者可不受经验限制-业绩：通过构建KPI指标，并阶段测评来看个人目标达成状况2、各职位序列晋升条件（职位任职资格）:职级学历（初任职级）职级晋升条件滞留年限业绩（年度）胜任力（年度）综合评价（业绩+胜任力）P6高级经理----P5专业经理-5--5年≥3个AP4高级专员-4--4年≥2个AP3专员研究生/一二本科4--4年≥2个AP2助理三本/大专3--3年≥1个AP1职员高中/中专3--3年≥1个A■P专业序列（任职资格）职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型※员工得S者，可不受年限限制，经人事委员会讨论确实是否晋升■T技术序列（任职资格）职级学历（初任职级）职级晋升条件滞留年限业绩（年度）胜任力（年度）综合评价（业绩+胜任力）T6首席工程师----T5资深工程师-5--5年≥2个AT4高级工程师-4--4年≥2个AT3工程师-4--4年≥2个AT2助理工程师研究生/一二本3--3年≥1个AT1技术员三本/大专/高职3--3年≥1个A■S市场序列（任职资格）职级学历（初任职级）职级晋升条件滞留年限业绩（年度）胜任力（年度）综合评价（业绩+胜任力）S5资深经理-----S4高级经理-4--4年≥2个AS3市场/销售经理-4--4年≥2个AS2助理经理研究生/一二本科3--4年≥2个AS1市场/销售代表三本/大专/高职3--3年≥2个A职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型■O操作序列（任职资格）职级学历（初任职级）职级晋升条件滞留年限业绩（年度）胜任力（年度）综合评价（业绩+胜任力）O5高级技师大专及以下----O4技师大专及以下4--4年≥3个AO3高级技工大专及以下4--4年≥2个AO2技工大专及以下3--3年≥1个AO1操作工大专及以下3--3年≥1个A3、晋升时间■M管理序列公司对管理序列实施“任期制”，建立“能上能下”机制职级学历（初任职级）职级晋升条件任期（年）业绩（年度）胜任力（年度）综合评价（业绩+胜任力）M6总经理-22年得1个A以上-M5副总经理-22年得1个A以上-M4总监（副）-22年得1个A以上-M3经理（副）-3--3年得1个A以上M2主任-3--3年得1个A以上M1值长-3--3年得1个A以上※管理人员任期内综合评价不达标者，全公司内竞聘实施，达标者可连任下去，任届不限员工年度评价(业绩+能力)晋升计划制定(晋升比例+晋升方式)晋升实施(资格筛选+推荐+讨论决定)01月20日前01月30日前2月25日前，3月1日实施职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型Ⅱ、伊品胜任力模型结构：①基础胜任力+②专业胜任力+③领导力（战略胜任力）伊品5大职序胜任力标准，我们称为“胜任力模型CompetencyModel”，构建思路如下：基础胜任力职务胜任力领导力（战略胜任力）•定义：伊品领导者的行为能力标准，它领导伊品快速发展，决定伊品企业的管理水平•适应对象：M序列管理者•定义：伊品4大序列能力标准，它帮助企业解决实际应用专业技术和业务问题•适应对象：P/T/S/0序列员工•定义：伊品价值观标准，它帮助企业员工按规范标准去践行企业价值观•适应对象：M/P/T/S/0全体员工Ⅰ、确定胜任力素质来源-伊品核心价值观-伊品氨基酸产业特点-高绩效员工特点（略）职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型Ⅲ、伊品各职序胜任力素质构成内蒙古伊品胜任力模型结构基本胜任力O操作序列规范操作设备操作故障解决改善意识保全能力职务胜任力模型P/T/S序列分析决策计划组织商业意识专业性人际关系领导力模型基础胜任力模型全体员工创新尽责诚信业绩目标达成团队客户M管理序列模范带头目标激励辅导与指导授权创新与变革人才培养职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型Ⅳ、对各胜任力进行定义描述，并分级。举例：假设基本胜任力中针对全员的“客户”胜任力素质基本胜任力专业胜任力领导力定义•了解伊品内/外部客户，建立关系，并维持。•为提高服务内/外部客户的水准而积极努力。•站在内/外部客户的立场去思考，积极了解客户需求，并竭力迅速满足。客户关系聚焦伊品客户需求Level12345678定期与客户接触，交换产品/服务的相关信息，并找出潜在的客户群。积极应对客户要求，提供可信服务，并遵守承诺。为了维持服务客户的水准，积极确保所需资源，并支援其他成员为客户服务。制定客户服务质量标准，测定目前服务水准。敏感应对客户要求，主动把握客户需求。帮助客户明确需求，把握、了解客户需求产生的背景，并站在客户的立场考虑。促成组织成员以客户为中心进行思考、行动，利用多种工具测定、调查客户满意度。为了持续提高客服质量，调查、研究典型案例，寻找服务存在的问题和改善点。提供客户服务正确认识到谁是伊品内/外部客户。与客户维持私交，成为其生活中的信息提供者和顾问。超前把握客户的根本性需求较竞争对手更快地开发出新的产品和服务。定期监测客户需求的变化，预测未来的需求，并树立应对战略。基础胜任力素质名称：客户职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型职级基础胜任力职务胜任力领导力创新诚信尽责团队客户分析决策计划组织商业意识专业性人际关系模范带头辅导指导授权创新变革目标激励人才培养管理职M688888888M588888888M488888886666M368686668666666M24646464644466M14644444444464人力资源P68888888886P56888668886P46666666664P34666446664P24444444442P12444222442Ⅴ、M/P/S/T/O各职级与胜任力等级进行对应匹配，如下图：※每年1月进行能力测评，方法：①员工由上司评价②主任以上可进行360评价职务理论现职务分析职位层级职位晋升胜任模型内蒙古伊品各职序胜任力模型制定日程计划：NO职序6月7月8月9月10月11月12月1管理职制定2专业职制定3技术职制定4营销职制定5操作职制定6讨论确认▲7年度能力测评82013能力开发职务理论现职务分析职位层级