管理人员应学的技术

管理人员应学的技术总的来说，管理人才应具有下列四种技术，以便顺利完成其任务。5.1作业技术是指对某一特定的项目工作的了解、操作及熟练程度。5.2管理技术管理人员应精通管理功能：计划、组织、人事、领导、控制。5.3人际技术人际技术革新是指人际关系。人际关系是个人际技术革新是指人际关系。人际关系是个人最大的成功资源。一个高明的管理者，他不光会运用部属，更懂得运用同僚及其上司。5.4理念技术高中层管理人员的理念能力比较重要，他们需要利用理念能力将外来因素应用到企业内。低层管理人员也需要有理念能力，以便将自己的部门融入到企业的大方向之中。企业的经营理念是企业文化的基本内容。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的综合，说通俗一点企业文化就是“我们这儿办事的方式”。没有文化的企业是绝无竞争力的。如麦当劳的经营历年：走遍世界，味道相同。领导方式的选择下级对上级：可以越级申诉，但不能越级上告。申诉在以下情况下被认为是合法的：1）上级有贪污盗窃、违法乱纪的行为；2）上级有重大出卖和危害企业的行为；3）上级有滥用职权，对申诉者有重大不公正行为。上级对下级：可以越级检查不能越级指挥。1）紧急情况下，上级领导没有找到他的直接下级，不能眼看损失发生，即可以越级指挥；2）直接下属种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。这种情况发生后，直接下级应该表示自己错了或辞职；3）下级无力完成上级安排的任务；4）必要的情况下，进行整体指挥。一、根据下属的成熟程度和工作的客观条件选择领导方式1、下属的成熟程度由以下五点决定：1）工作技巧：下属是否已掌握所需的工作技巧，令你放心的让他处理有关工作？2）足够经验：他是否积累足够经验或处理同类事情，有能力应付危机完成工作？3）独立行事：他是否有能力作出适当决定，主动把分内工作在有限期内有系统完成4）办事积极：他是否敬业乐业，处事以大局为重？5）承担责任：他工作是否全力以赴，遇到困难也不泄气？2、时间因素、工作复杂程度、工作成败的影响和组织文化。二、领导方式：1、专权式（命令式）：主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从，不得异议。2、咨询式：主管先咨询下属意见，但只作为参考，仍由主管发出指示。3、协商式（参与式）：主管凡事均于下属商量，希望集思广益，在取得共识后开始全力以赴。4、放权式（成就导向式）：主管提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属发挥所长，完成任务。三、领导方式选择：领导方式下属成熟度工作客观条件专权式成熟度非常低1）时间很紧迫2）工作复杂，涉及面广3）失败的后果严重4）组织不提倡协商或放权5）员工只求做好本份，有少做少错不错不做想法咨询式成熟度低1）同专权式比，时间不很紧迫；2）工作涉及面不太广协商式成熟度高1）时间充裕；2）失败后果不太广放权式成熟度非常高1）时间充裕；2）员工参与性强，愿接受挑战性工作沟通技巧观人长短而不说人短长！长舌妇，人人恨！沟通障碍可分为三大类：将信息过滤造成信息失当传递障碍、理解障碍、接受障碍。沟通障碍模型先入为主过早下结论曲解事实感觉失真经历地位文化观念信仰差异沟通技巧欠佳将信息过滤造成信息失当语言运用问题环境混乱沟通者的心情欠佳意念过于复杂二、沟通渠道管理者要重视建立和管理正式渠道的沟通，重视和引导非正式渠道的沟通。1、正式渠道：如意见稿、报告制度、定期开会等2、非正式渠道：如小道消息交流3、沟通方式：直接沟通、间接沟通4、沟通准备：1）明确沟通目的2）收集沟通对象的资料3）决定沟通场地4）准备沟通进行的程序5）作好沟通计划二、倾听的技巧1、注视对方，表示对其内容感兴趣2、不要打断对方讲话，让对方把话讲完3、在交谈的适当时候面露微笑或点头示意，鼓励对方继续讲述4、遇到不清楚或不同意的地方，应该有礼貌地查询及提出意见5、仔细倾听，适时地复述其重要内容，但不要断章取义6、不要表现冷淡和心不在焉7、将重要事情记录下来，但不要做太多记录8、控制情绪，保持冷静9、开放自己的胸襟，平心静气的接受别人意见10、不要先入为主，以偏概全，与对方争论，过早下结论，妄加评论11、注意身体语言12、注意聆听字里行间的含义和语言中的隐喻三、说服他人的技巧1、了解说服对象的身份，站在对方的立场考虑事情2、用建议代替直言3、提问题代替批评4、让对方提出期望5、诉求共同利益6、估计他人自尊7、利用幽默的方式使人乐于接受8、利用趣闻或故事强化你的观点9、用事实或统计数据说服注重分析的人10、积小步，成大步四、批评的艺术1、应针对事情而非针对人2、不要只是跗面批评，可以先稍微称赞对方的成就3、不应把个人恩怨、情绪牵涉在内，不要挖旧疮疤4、就所批评的事情，必须是对方能改善之处，才有所得益。无法改善的事情，不会为对方带来好处的便不要批评5、批评重在“评”，要使对方明白为什么错6、批评要及时，批评不要拐弯抹角7、表示体谅对方的处境、感受8、要尽量避免公开场合9、掌握被批评对象的情感、性格10、对上司的批评储蓄委婉，多用暗示的方法，要把批评的“良药”裹上糖衣以解决“良药苦口”的问题11、要有爱心，切记打骂12、批评完后，应用鼓励结尾，使其不要失掉信心五、表扬的技巧1、表扬要恰如其分、要恰到好处、要因人而异2、表扬要突出重点、不可过多过频3、表扬要当众、要诚恳热情4、对有威望的长者，表扬时语气上略带敬重的意味5、对有疑虑的人，用语气应该一清二楚6、对于刚愎自用，自以为是，表扬要慎重，过多表扬会使他们忘乎所以激励技巧一、马斯洛需求层次论第一层：基本生活需要第二层：安全和保障需要第三层：归属和社交需要第四层：自尊和地位需要第五层：自我实现需要二、根据需要层次而制定相应的激励手段和管理策路1、基本生活需要相应的激励手段：工资、各种福利健康的工作环境。管理策略：待遇奖金、标时工作时间、给予保健医疗与以外保险制度等福利。2、安全和保障需要相应的激励手段：在满足第一层需要后，加入职业保障、以外事故防止。管理策略：雇佣保证、退休金制度、意外保险制度。3、归属和社交需要相应的激励手段：在满足第一、二层需要后，友谊、团体的接纳与组织的认同感管理策略：协谈制度、利润分配制度、团体活动自由、互助金制度、教育培训制度4、自尊和地位需要相应的激励手段：在满足第一、二、三层需要后，地位名誉、权利责任与他人工资相对高低管理策略：人事考核制度、晋升制度、表彰制度、选拔进修制度、委员会参与制度5、自我实现需要相应的激励手段：在满足第一、二、三、四层需要后，能发挥个体特长的组织环境、具有挑战性工作三、管理策略：决策参与制度提案制度研究发展计划执行纪律技巧一、纪律出现问题的原因1、规则不切实际2、规则不协调3、员工不知道规则4、管理及组织因素5、员工个人的因素6、独到人员有心无力二、执行纪律的原则即时处理、有错必纠、公正不偏三、执行纪律的步骤1、说明所犯纪律2、探讨原因3、征询补救建议4、协商解决办法5、作出处分四、处分行动及其决定因素1、处分行动：1）应使用渐进式的纪律执行程序，不一棍子打死。2）口头警告、第一封警告信、第二封警告信、停职、辞退。2、觉得处分行动的因素：犯规时间的严重性；员工过往工作记录；事先警告程度；企业的常规；对其他员工的影响。3、上诉权力：企业应该有途径给罚的员工上诉，聆听上诉的负责人应该是较高层的管理者，而不是人事部门或管理人员的直属上司谢谢！