管理学原理知识点总结 共12页

1《管理学原理》考试知识点第一章管理与管理学管理的任务是：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。管理及其性质概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动性质：1、管理的二重性，它具有自然属性和社会属性2、管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律3、管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。管理理论的形成与发展管理学形成与发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯•韦伯的理想行政组织体系2）人际关系学说和行为科学理论：30-50年代；梅奥霍桑试验3）管理理论丛林管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派（塔维斯托克研究所）；决策理论学派（西蒙）；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯）4）学习型组织理论：卓越绩效模式、六西格玛、BPR、标杆超越法法约尔的过程管理理论的十四原则分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验；霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；2）管理过程的职能有五个：计划、组织、人员配备、指挥和控制；3）管理职能具有普遍性；4）管理应具有灵活性。第二章计划计划工作的具体含义（5W1H）：预先决定做什么What，讨论为什么Why要做，确定何时When做、何地Where做、何人Who做，以及如何How做.计划工作的基本特征：2目的性；主导性；普遍性；经济性。计划工作的意义：1）弥补不肯定性和变化带来的问题；2）有利于管理人员把注意力集中于目标；3）有利于更经济地进行管理；4）有利于控制。综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。计划的种类1）按企业职能分类：生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划等；2）按计划所涉及的范围分类：上，中，基层管理计划；3）按计划的内容分类：专项和综合计划；4）按计划所涉及的时间分类：长，中，短期计划；5）按计划的表现形式分类：使命、目标、战略，政策、程序等计划工作的程序：估量机会、制订目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案、制订辅助计划，通过预算使计划数字化。计划工作的原理：1）限定因素原理：指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确在、客观地选择可行方案；2）许诺原理：指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小；3）灵活性原理：指计划工作中体现的灵活性越大，则早于来意外事件引起的损失的危险性就越小；4）改变航道原理：指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。目标管理1、目标的分类：1）突破性目标和控制性目标；2）目标的纵向性：环境层；组织层；个人层；3）目标的网络化；4）目标的多样性；5）目标的时间性；6）目标的可考核性2.目标的作用：1）为管理工作指明方向；2）激励作用；3）凝聚作用；4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。3.目标管理的特点：1）目标管理是参与管理的一种形式；2）强调“自我控制”；3）促使下放权力；4）注重成果第一的方针。4.目标管理的基本过程：1）建立一套完整的目标体系；32）组织实施；3）检查和评价。5.目标管理的局限性：1）对目标管理的原理和方法宣传得不够；2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；3）目标难以确定；4）目标一般是短期的；5）不灵活的危险。预测与决策预测的作用：1）帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降低到最低限度；2）使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；3）事先了解计划实施后可能产生的结果预测的步骤：提出课题和任务；调查、收集和整理资料；建立预测模型；确定预测方法；评定预测结果；将预测结果交付决策。决策的地位和作用：1）决策是管理的基础；2）决策是各级、各类管理者的首要工作。正确决策的特征1）有明确而具体的决策目标；2）以了解和掌握信息为基础；3）有两个以上的备选方案；4）对控制的方案进行综合分析和评估；5）追求的是最可能的优化效应。决策的类型：1）按决策对象的内容分类：程序化决策和非程序化决策；2）按对决策评价的准则分类：最优标准、满意标准和合理标准；3）按决策的范围分类：战略决策和战术决策；4）按决策中变量之间的关系分类：肯定型、非肯定型决策和风险型决策。5）按决策的依据分类：经验决策和科学决策。6）个人决策和群体决策。预测方法：1）外推法：一般用时间序列分析法（又包括：移动算术平均法和指数滑动平均法）；2）因果法：回归分析；3）直观法：德尔菲法（专家预测法），要点如下：I．记名投寄征询意见；II．统计归纳；III．沟通反馈意见；IV．多次反复。7.决策方法：1）主观决策法：2）计量决策方法边际分析法；费用效果分析法；概率方法；盗用方法；期望值方法；博弈论方法；线性规划方法4第三章组织工作概述组织工作的特点：1)组织工作是一个过程；2)组织工作是动态的；3)组织工作要充分考虑非正式组织的影响。影响组织结构选择的因素：技术；外界环境；组织的规模；组织的生命周期；组织的战略。组织工作的原理：1）目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。2）分工协作原理：是指组织结构越能反映为实惠组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的直辖市，组织结构就越是精干、高效；3）管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。4）责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致组织结构就越是有效；5）集权与分权相结合的原则：是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。6）稳定性与适应性相结合的原理：是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。组织结构设计与类型1.目前有关职位设计的做法包括：1）职位扩大化：主观通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。（横向扩展）2）职位轮换；3）职位丰富化：指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。4）工作团队：自主管理工作团队。2.影响管理宽度的因素：1）管理者与其下属双方的能力；2）面对问题的种类；3）组织沟通的类型及方法；4）授权；5）计划；6）组织的稳定性3.确定管理宽度的两种方法：1）格拉丘纳的上下级关系理论：直接的单一关系；直接的多数关系；交叉关系的出现；2）变量依据法：4.部门划分的方法：1）按人数划分：最原始、最简单的划分方法；2）按时间划分：按早、中、晚班3）按职能划分：生产、工程、质量等；4）按产品划分：事业部或集团；5）按地区划分6）按服务对象划分：7）按设备划分；8）其他55.部门划分的原则：力求最少；组织结构应具有弹性；确保目标的实现；指派平衡；检查部门分设6.组织结构的类型：1）直线型组织结构：优点：较简单，责任与职权明确；缺点：所有管理一人承担较困难；适用：不实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。2）职能型组织结构：优点：管理工作分工较细，专业管理作用；缺点：妨碍统一指挥，易造成管理混乱在实际工作中，不存在纯粹的职能型组织结构。3）直线——参谋型组织结构：优点：能对本部进行细致管理，满足统一指挥和实行责任制度；缺点：下级部门受限，沟通少，易产生矛盾等；适用：中、小型组织4）直线——职能参谋型结构5）事业部制组织结构（斯隆模型，美国通用汽车研究）6）矩阵组织：优点：灵活性、适应性强，易于接受新观念、新方法，加强部门之间的协作；缺点：稳定性差，需接受双重领导组织权力的分配1.职权的划分，包括：直线职权；参谋职权；职能职权。2.三种职权的关系：注意发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权（限制职能职权的使用范围；限制级别）3.授权的步骤：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；将完成任务所必需的职权授予下属；使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。4.有效授权的要求：1）要有善于接受不同意见的态度；2）要有放手的态度；3）要允许别人犯错误；4）要善于信任下级；5）要善于适度控制。5.集权与分权的标志：决策的数目；决策的重要性及其影响面；决策审批手续的简繁。6.集权制的特点：经营决策权大多集中在高层领导；对下级的控制较多；统一经营；统一核算7.分权制的特点：中下层有较多的决策权限；上级的控制较不和；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权8.影响集权与分权的因素（10点）：决策的重要性；高层主管对一致性的方针政策的偏好；组织的规模；组织的历史；最高主管的人生观；获得管理人才的难易程度；手段；营运的分散化；组织的变动程度；外界环境的影响9.管理层的作用：1）组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观；2）管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。610.委员会管理的优点：集思广益；直辖市；防止职权过于集中；下级参与管理；加强沟通；代表集团利益；有利于管理者的成长11.委员会管理的缺点：耗费时间和成本高；妥协与犹豫不决；职责分离；一个人或少数人占支配地位12.董事会的主要职能：受托管理；决策企业公司的目标；挑选总经理；核实计划与检查成果；批准预算；维持公司长期稳定；决定利润分配；通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。第四章人事主管人员的选聘：1．选聘的条件：管理愿望（最基本的要求）；管理能力2．选聘方式：内部提升；从外部招聘3．在组织内实施：1）面谈；2）获取参考资料；3）举行测验：智力测验；熟练和适应性测验；职业测验；品格测验4．选聘应注意的问题：1）选聘的条件要适当；2）主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；3）注意候选人的潜在能力；4）正确对待文凭与水平的关系；5）敢于启用年轻人考评1.管理者考评的必要性：1）通过考评可以了解管理体制者的工作质量；2）考评是选拔和培训管理者的需要；3）考评是完善组织工作和高速管理者职位的需要；4）考评是奖励的合理依据2．考评的要求：1）考评指标要客观；2）考评方法要可行；3）考评时间要适当；4）考证结果要反馈。3．管理者考评的方式：自我考评；上级考评；群众考评。4．管理者考评的方法：考试法；成绩记录法；对比法；自我考评法。培训1．管理者培训的内容：政治思想教育；业务知识；管理能力。2．管理者培训的方法：1）理论培训；2）职务轮换：非主管工作的轮换；在主管的职位间轮换；事先未规定的主管职务间轮换。73）晋升：有计划地提升；临时性提升；4）在副职上培训；5）集体研讨会；6）参观考察；7）辅导；8）美国企业的培训方法：KAS（KnowledgeAbilitySkill）:讲授法；讨论法；安全研