管理学案例讲解

管理学教学实验指导管理学案例讲解、演示与团队练习第二章管理思想的演进——回到管理学的第一个原则纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有效的，我认为还没必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”室内的每一个人都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”思考题：你认为科学管理理论在当今的管理实践中有何现实指导意义？分析：该案例重在引导学生纵观全局，从管理学思想理论的不断演进来看待问题。先前的理论对现在的实践往往是有现实指导意义的。总体上来看，管理实践和管理思想发展的历程，是组织生活、管理过程中发现因素越来越多，内容日益丰富、完善的过程。工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。对效率、效用、科学、理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。科学化和理性化本身并没有错，20世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的，有时甚至是唯一的逻辑，产生一定程度的偏离，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。到目前为止，整个管理发展过程中始终得到不断强化和重视的，是科学化、理性化。狭义上，有泰罗发端，直到战后运筹学应用，当代的信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。从梅奥把人当作“社会人”，巴纳德把人当作“独立的个体”开始，研究人的需要和行为，尊重人，重视认得发展成为管理研究当中的一个主题。伺候行为科学发展，组织管理理论的发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和切实可行的方法。“回到管理学的第一个原则”，是针对企业在管理中出现的另一个极端，也就是把企业当作乡村俱乐部，只注重员工的需求，而忽视了生产率的提高和利润的增长，殊不知追求利润最大化是任何企业的共同目标。管理学家们提出的“经济人”、“社会人”、“文化人”等等理论，都是为了让员工更好的实现组织目标，提高生产率、增长利润。这个案例再次提醒大家分析问题要全面，不可一叶障目。第五章战略管理——康佳的低成本战略康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。进入1990年代，随着彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等跨地域企业横空出世。中国彩电工业经过近二十年的发展，由于市场的开放、竞争，企业的自强不息，已经成为发展最为成熟、国产化程度最高、最经得起“入世”考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场。价格杠杆驱动市场变化，市场变化又灵敏反应为价格信号，价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的“杀伤性武器”。几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾，彩电市场亦不例外。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。一、康佳的SWOT分析SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业优势（strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。这里，不妨对康佳进行一下SWOT分析。（一）优势（S）——品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为“中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。——融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银行合作对象。1997年、1998年1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。——营销网络。康佳在全国各在中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95％以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多家个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。——成熟管理。康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过IS9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。（二）劣势（W）彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。（三）机会（O）内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备、素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。（四）威胁（T）竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；中国即将加入WTO。通过上面的分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备、以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。二、康佳低成本扩张的实施很多媒体把康佳与内地经营困难的国有彩电企业之间的合作，称作兼并收购，其实并不准确。作为民事法律行为的企业并购，一般意义上讲，是指一个企业通过参股或者直接出资等形式，取得其他企业的部分或全部产权，并使之失去法人资格或改变法人实体的一种企业经营投资策略。兼并和收购往往同时进行，所以又常常简称为“并购”。兼并的结果是被兼并企业失去法人资格，收购则是股权买卖行为，被收购企业并不失去法人资格，但也不产生新的企业法人。而康佳的低成本扩张模式不同（见表6－1）。以重庆康佳（简称“重康”）为例，重康注册资本4500万元。从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60％股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40％股份。“重康”作为新成立的有限责任公司，即是深康佳的控股子公司，又是重庆无线电厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为“重康”的股东，双方按股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家“分康”亦是这种模式，牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳分别是深圳与牡丹江电视机厂、陕西如意电器总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。在组织结构上，四个分康的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是“地名＋康佳＋电子（或实业）＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深圳康佳的指导和服务。事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反而容易被巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。表6－1康佳低成本扩张情况单位：万元公司成立时间康佳投资（股权）目标市场员工人数1999年收入累计收入累计利税牡康1993.023600(60%)东北147949551.8330563.7020927.21陕康1995.054170(60%)西北122132544.21316204.0012402.30安康1997.056500(65%)华东205658074.73139012.888061.11重康1999.052700(60%)西南83415756.1815756.00909.44总计169705590155926.92801536.5842300.06思考题：康佳是如何制定低成本的战略的？请你分析成功的可能性。分析：该案例重在引导学生理解企业战略管理的重要性及企业战略的形成。企业战略形成在整个战略管理过程中居于首要地位，是战略活动的起点。战略形成效果的好坏，直接影响整个战略管理过程水平的高低企业是在一定环境中生存的。企业的生产经营活动必然与环境中的各种因素发生各式各样的关系。因此，企业在指定战略时，必须在正确处理这种相互关系的基础上，分析自己所处的环境以及现有的经营资源能力，而且要动态地分析在战略实施过程中各经营资源可能发生的变化，以及由此对企业竞争能力的影响，以保证自己的生存和发展，实现自己的战略目标。除了一般环境因素以外，企业还要考虑内部的影响因素。特别是，企业的文化和个人价值观念是企业内部重要的影响因素。为了选择适当的战略，企业必须通过选择合适的经营范围来确定与自己有关的外部企业，并设法通过联合经营、合并、购买等形式，与外部企业建立有利于自己的联系。为了维护企业自身的独立性，企业应在各种重大决策的各个环节上，由企业自己独立决定。企业在进行战略决策时，应注意以下问题：（1）决策目标要明确具体，不能含糊不清或抽象空洞。否则，企业的战略决策就不能起到应有的指导作用。（2）制定战略决策要考虑获利能力，选用能以最小投入获得最大产出或最低成本获得最大收益的方案。（3）战略决策必须可行。即能够为内部各部门和外部环境所允许，并能顺利地实施。（4）制定战略决策要考虑社会责任。企业的存在与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益与社会利益统一起来。第十三章控制——格雷格厂长的目标与控制格雷格担任这家工厂的厂长已一年多时间了，他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展是出于意料之外的，他为此而气得说不出一句话来，记得他任厂长后第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。他具体规定：在一年内要把购买材料的费用降低10％－15％；把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3％。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。然而，他刚看过的年终统计资料却大出他的意料。原材