管理学第二章决策(0710)学

第第二二章章决决策策从管理科学的历史发展来看，决策既是计划职能的一个组成部分，也是领导职能的一个组成部分。也有人认为决策是一项独立的管理职能，不管怎样，决策是管理工作的基本环节之一，它贯穿与管理的全过程。它的正确与否对组织的兴衰起着非常重要的作用。第第一一节节决决策策的的概概述述从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996)所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998一.决策的定义美国管理学家西蒙：所谓决策，就是管理者为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个最令人满意方案的分析判断和实施过程。二、决策的特征决策的主体是管理者。决策的目的是为了解决问题或利用机会。决策的实质是选择，决策要有多个可行方案。因为没有选择，就没有决策，所以决策的实质是选择，而要有所选择就必须提供多个可以用来替代的可行方案。决策是一个动态过程，而不是一瞬间的行动。决策是一个识别问题与机会并解决问题的过程。它具体包括做出决策前后的各种行为和努力。决策的原则是“令人满意”原则，而不是最优原则，所以所选的方案是令人满意的。决策的依据是适量信息。因为最优决策往往只是理论家的幻想，原因是：1)决策者要了解有关决策的所有信息；2)决策者要真实了解全部信息的价值所在，并据此编制出所有的可行方案；3)决策者要确知每个可行方案在未来的执行结果。但在现实中，由于人的能力、时间、态度、情感、动机和知识经验等原因上述这些条件往往得不到满足：决策者很难收集到反映这一切情况的信息对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。决策的原则是令人满意原则决决策策的的依依据据————适适量量信信息息决策信息的类型政务信息经济信息科技信息大众传媒信息等等一、战略决策、管理决ﭖ和业务决策战略决策是对企业的发展方向和远景目标等重大问题的决策，它的特点是长期性、全局性和方向性，目的是为了提高组织的经营效能。管理决策是实现战略决策的具体决策，目的是实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用。业务决策是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作的决策，涉及的范围较窄。只对组织产生局部影响。战战略略决决策策与与战战术术决决策策区区别别1)战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。2)战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。3)战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存二、程序化决策和非程序化决策程序化决策是指经常重复发生，结构清晰，能按原已规定的程序处理方案和标准进行的决策。非程序化决策是指具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，结构不清，无先例可循，而且具有大量不确定因素的决策。三、确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策是指在稳定可控条件下进行的决策。风险型决策是指在决策时客观地存在一些不可控制的因素，一个方案执行下去，将会出现几种不同的可能结果的决策。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策，也就是指决策者可能既不知道有多少种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。四四、、初初始始决决策策与与追追踪踪决决策策初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策追踪决策是非零起点决策，它是在有关活动已经进行而且环境已受到影响的情况下进行的决策。方案设想以后就要对它们进行设计和论证，每个方案的设计和论证主要解决四个问题：(1)这个方案的具体结构是什么(2)这个方案有哪些约束条件(3)这个方案执行的最优结果和最坏结果是怎样，各自发生的概率是多少(4)如果方案会发生较坏的结果，有哪些应变措施和细节为了找出这一方案，就需要对方案进行比较和评价，采取科学的标准和方法来研究各个方案的限制因素，综合评价各个方案的技术合理性，措施可操作性，经济实效性，环境适应性以及它对社会和生态的影响，同时，也要分析各个方案可能出现的问题，并制定相应的防范，应变措施．通过以上的分析，就对每个方案的好坏有一个结论，然后按照“令人满意”的原则来选定一个方案四、决策实施与评估决策实施时，决策者一方面要要与参与决策实施的管理人员进行沟通，制制定定出出决决策策实实施施的的行动计划和和措措施施，，培培训训和和授授予予下下属属人人员员去去执执行行；另一方面还要时刻注意方案的执行情况以及环境的变化情况，并通过观察以便及时采取措施来保证目标的实现，但是有时即使采取措施也难以保证目标的实现，那么这时就必须果断停止原来方案的执行，进行追踪决策。追踪决策并不意味着原来决策的崩溃，而是一种战略转移，是对原有目标和方案进行一种根本性的修正。它通过对原有方案决策过程的回溯分析，列出产生失误的原因，然后再在现行决策执行形成的条件基础上提出一个双重满意的方案。第四节决策的方法决策的方法随着人们实践的不断进行和科技的迅速发展也日益科学，发展至今现已形成了两类相互区别，相互补充的科学决策方法，这两类决策方法一般被称为定性决策法和定量决策法．一、定性决策方法所谓定性决策方法是指决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系的基础上进行决策的方法。这类方法有两类：群体决策方法有关活动方向的决策方法11、、群群体体决决策策的的兴兴起起所谓群体决策方法，是指依靠大量专家的知识、经验、智慧运用多种学科的知识，作出科学的判断的一类决策。这类决策最初是由兰德公司首创的，后来由于决策者面临的内外部环境日益复杂多变，许多决策问题的复杂性不断提高，这类决策方法得到了越来越多的决策者的认同并日益受到应用。优点：提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性缺点：消耗时间容易被少数人或少数群体所控制容易产生群体思维更敢于冒险、责任不清二、定量决策方法定量决策方法指利用数学模型进行决策。(一)确定型决策的方法－－盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法是通过分析企业产品成本，销售利润与产品数量这三这的关系，掌握盈亏变化的规律，帮助企业判断经营状态的好坏和选择获取最大利润的经营方案．按照其费用的用途来看，成本可分为产品的产品的制造成本和产品的期间成本两大类．产品的制造成本包括：直接材料：实际消耗的原材料，辅助材料，燃料．直接工资：直接从事产品生产人员的工资制造费用：在生产中发生的那些不能归入直接材料，直接人工的各种费用，如折旧费等产品的期间成本包括：管理费用：行政管理部门为管理和组织经营活动的各项费用．财务费用：企业为筹集资金而发生的各项费用．销售费用：企业在销售产品过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费．按照其成本的性态（或习性）分，产品成本可分为固定成本和变动成本两大类．固定成本是指在一定时期，一定范围内其总额不随产量的变化而变化的那部分费用．变动成本是指一定时期，一定范围内其总额随着产量增减而成正比例变化的那部分费用．3．盈亏平衡点的概念及其计算公式盈亏平衡点就是指销售收入与总成本相平衡之点．用公式表示为５．盈亏平衡分析法在决策中的应用(1)判断企业的经营状况L=S－S0L称为安全余额，表明销售收入下降多少企业仍不致亏损的区间．l=X100%=X100%l称为经营安全率，表示企业不亏损的区间在销售收入中所占的比重．其判断标准为：例1．某企业生产某产品，每件售价500元，2005年销售量为46000件，固定成本为700万元，单位变动成本为300元，2006年该厂增加固定成本100万元，单位产品变动成本减少了１/6，产量增加2000件，问：(1)2006年比2005年增加多少利润？(2)2006年该企业的经营状况如何？(２)新产品价格的确定P=+v例2．某企业开发了一种新产品，预计投产后年固定成本要负担3万元，单位产品变动成本为20元，销量是3000件，问，假设一年望能获利５万元，该产品的售价应定为多少？另外，该产品的保本价格又是多少？(３)价格回扣的决策例3．某企业生产某一产品，其销售价格为2100元，去年的销量为25000台，全厂固定成本为275万元，每台变动成本为1600元．今年，为了进一步扩大销路，提高市场占有率，面对激烈的竞争环境，有人提出给该产品的经销商以百分之三的价格回扣，问该企业应如何决策？(４)特殊价格订货的决策例4．有一企业目前的生产能力为每年40000台，但国内的订货任务只有25000台．现有一外商提出每台售价1650元拟订购10000台．该企业的产品每台成本为1710元，单位变动成本为1600元，正常售价为2200元，问是否应接受此订货．(5)生产方式的选择决策例6．某厂主要产品的生产目前手工劳动所占比重很大，效率很低，产量不能适应市场要求．由于这种产品在市场上颇受欢迎，企业准备进行技术改造，以扩大生产规模．原来手工生产为主时，全年固定费用5万元，单件变动费用为150元，每件产品的销售价格为175元．进行技术改造时，企业可采用两种方案：一是增购若干台半自动设备，需投资380万元，每年固定费用增加到40万元，单件变动费用则可降至75元；另一个是采取自动化程度较高的流水生产线，需投资750万元，每年固定费用增加到80万元，单件变动费用可降至30元．该企业应作出何种选择？(二)风险型决策的方法－－决策树法所谓决策树法是一种用树型图来对各方案在未来不同自然状态下的期望值进行计算，比较和选择的这样一种决策方法。这种方法具体分析步骤有三步：第一步：绘制树形图，树形图的绘制一般是从左向右展开。第二步：计算各方案的期望值期望值的计算要从右向左依次进行，首先将每种自然状态的收益值分别乘上各自概率枝上的概率，再乘以各方案的计算期限，然后将各概率枝的值相加，算出各状态结点的期望值，再考虑各方案所发生的费用或投资，来计算出各方案的期望收益值。第三步：剪枝决策比较各方案的期望值，按照一定的准则把不好的方案剪掉。这个准则就是：(1)如果方案的期望值表示收益，则取期望值大的方案作为我们的优先方案。(2)如果方案的期望值表示损失，则取期望值小的方案作为我们的优先方案。(三)非确定型决策的方法１.最大“最小收益值”法(悲观法)该方法的准则是先从各方案中找出最小的收益值组，然后再从最小的收益值组中选取最大的收益值所对应的方案为理想方案。２.最大“最大收益值”法(乐观法)该方法的准则是先从各方案中找出最大的收益值组，然后再从最大的收益值组中选取最大收益值所对应的方案为理想方案。３.乐观系数法该方法介于上述两方法之间，既不悲观也不乐观，而是根据有关信息和经验对方案的乐观程度作一个大致的估计，即确定乐观系数(0a1)，然后以a与(1－a)分别乘上各方案的最大收益值和最小收益值，并相加，这样便得到了每一方案的乐观期望值，最后选乐观期望值最大所对应的方案为理想方案。４.最小“最大后悔值”法后悔值法是选出各方案的最大后悔值组，然后再从最大后悔值组中选取最小值对应的方案为理想方案。后悔值也就是机会损失值，它是指决策者在每一状态下由于误判而作出的决策失误所造成的损失大小，所以其值等于每一状态下各方案的最大值与所采取方案的收益值之差作作业业1、某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，每年需固定费用为1800万元。①盈亏平衡时的产量是多少？②当企业现有生产能力为50000台时，每年可获利多少？③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时可节约可变费用每台100元，为扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是否可行？2、某轻工机械厂拟订一个有关企业电经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行