管理学讲义第六章

第六章组织和组织设计学习目的理解组织的含义掌握非正式组织的产生、特点、影响以及如何正确对待掌握机械式组织和有机式组织、锥形结构和扁平结构各自的特征和适用条件掌握直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、集团控股组织、网络型组织结构的特征掌握组织结构的主要影响因素掌握组织设计的基本问题理解组织设计的基本原则第一节组织概述一、组织的含义作为名词的“组织”（Organizations)：具有以下特征的人群综合系统：有共同的目标有分工和协作有不同层次的权力和责任制度作为动词的“组织”（Organizing）：管理的职能之一，是一系列的活动，包括设计组织结构（工作、职责、信息）权力分配人力资源管理组织文化建设“组织”的定义是为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。二、组织的分类正式组织与非正式组织经济组织、政治组织、文化组织与群众组织营利性组织与非营利性组织非政府组织（NGO：Non-GovernmentalOrgs）三、非正式组织1、非正式组织的产生伴随着正式组织的运转而形成业务联系，进而业务外联系，促进成员间的相互了解，形成小群体。2、非正式组织的特点成员具有一定的共性，如A工作性质相近B社会地位相当C价值观相近D性格/爱好相近E有被共同遵守的行为规则F以感情和融洽的关系维系3、非正式组织的影响积极作用满足员工的某些需要有可能产生和加强合作精神促进生产效率提高有可能帮助正式组织维持正常的活动秩序消极作用如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生不利的影响一致性压力，有可能束缚成员的个人发展有可能影响正式组织的变革4、管理者如何对待非正式组织认识其存在的必然性和必要性允许乃至鼓励非正式组织的存在建立和宣传正确的组织文化引导、影响非正式组织，努力使之与正式组织相一致四、组织的功能1+1=21+12第二节组织结构一、组织结构的含义对组织内部进行职能分工，形成横向的部门联系和纵向的层次体系。组织结构图描述了组织各部分的空间位置、排列顺序、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系。组织结构的三个因素复杂性：劳动分工、管理层次、地理分布正规化：规则、程序集权化二、组织结构的分类机械式组织有机式组织追求目标稳定运行中的效率动态适应中的创新组织特征刚性弹性/柔性复杂性高—职责固定明确，专业化低—职责界限模糊，不断调整正规化高—强调标准，程序，规则，严格的层级关系，正式的沟通渠道低—不强调标准、程序、规则，低度正规化，非正式的沟通渠道集权化高—决策权集中，强调控制低—分权和授权适用条件环境稳定、确定任务明确、持久技术稳定常规活动，效率为目标规模较大环境不稳定、不确定任务多样化、经常变化技术复杂多变非常规活动，创新能力规模较小三、组织结构的基本形态1、直线制突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。优点：1)管理结构简单，管理费用低，2)指挥命令关系明晰、统一，3)决策迅速，责任明确，反应灵活，4)纪律和秩序的维护较为容易。缺点：1)要求管理者通晓多种知识技能；2)管理工作比较简单和粗放；3)成员之间和组织之间横向联系差；直线制适用企业：1)规模小2)员工人数不多3)生产和管理相对简单2、职能制特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。优点：1)每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；2)对下级工作指导比较具体；3)职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足，减轻去工作负担缺点：1)容易造成多头领导，削弱统一指挥2)注重专业性，缺乏总体观念，不利于培养全面人才3)协调成本高适用企业1)产品单一2)市场相对稳定3)规模较小3、直线职能制（直线参谋制）特点：1)只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，2)职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。优点1)统一指挥与专业指导相结合2)有较高的效率缺点1)集权倾向，下级缺乏必要的自主权2)各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的视野和注重局部利益3)职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统4)按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝适用企业1)规模不大2)产品品种不复杂3)工艺较稳定4)市场较稳定4、矩阵制特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。优点：1)横向联系和纵向联系的结合，增强了职能部门间的配合和沟通2)资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；3)易于培养专业人员合作精神和全局观念；4)有利于创新缺点：1)成员工作位置不固定，容易产生临时观念2)组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则，产生权责不清的问题适用企业1)环境多变2)需要增强组织灵活性5、事业部制特点：1)分权管理。集中决策，分散经营。2)总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。3)总公司保留预算、人事任免和重大决策等权力。4)事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。优点1)使最高管理部门摆脱日常行政事务，把更多时间用于进行长远规划。2)有较高的灵活性和适应性。3)有利于培养全面的高级管理人才。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式缺点1)职能部门重复设置，管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低2)本位主义，资源浪费3)对事业部一级的管理人员要求较高适用企业1)多领域2)跨地域3)多种经营4)规模较大实行事业部制，需具备的条件1)具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；2)各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；3)公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；4)公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；5)公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。6、集团控股型组织结构1)是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。2)子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。3)母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。7、网络型组织结构基于契约关系的新型组织结构形式。特点：1)是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。2)网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。3)由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。五、组织结构的影响因素组织结构1、环境环境是不确定的不确定的环境影响：a对职务和部门的设计（社会分工影响企业内部分工）b选择机械式还是有机式2、技术单件小批生产——柔性组织大批大量生产——刚性组织连续生产——柔性组织3、管理：管理幅度管理层次4、规模：规模越大，工作越专业化标准化程序和制度越多，复杂性和正规化程度越高。5、企业发展阶段（美JThomasCannon）创业阶段——不正规职能发展阶段——职能专业化分权阶段——事业部参谋激增阶段——增加公司一级的参谋再集权阶段——高度集中权6、战略战略——活动——组织结构战略重点转变——活动调整——组织结构调整保守型战略——刚性组织风险型战略——柔性组织第三节组织设计一、组织设计的任务和步骤1、组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书2、组织设计的步骤：职务分析与设计部门划分结构形成二、组织设计的原则1.劳动分工原则劳动分工可以产生更高的生产率。劳动分工的非经济性。2.统一指挥原则组织中的任何成员只能接受一个上司领导多头领导和越级指挥3.责权对等原则职位—工作/任务—人、财、物、信息—职权职权与权力职责与权力的匹配4.因事设职与因人设职相结合的原则事事有人做，人人有事做因事设职、因职用人重视人的因素三、组织设计中的基本问题1、管理幅度和管理层次含义管理幅度：主管人员直接指挥和监督的下属数量。管理层次：从最高管理者到基层工作者的组织层次数目。管理幅度影响组织的横向结构，管理层次决定组织的纵向结构。管理幅度决定管理层次。在组织规模一定的条件下，管理幅度越宽，管理层次越少。高耸式组织结构和扁平式组织结构锥形组织结构扁平组织结构特征管理层次多，管理幅度窄管理层次少，管理幅度宽优点①组织结构严谨周密，便于控制；②组织成员分工明确，职责分明；③等级森严，纵向关系清晰，有利于统一指挥；④组织的稳定性程度高①高层领导容易了解基层情况；②节省管理费用；③信息传递迅速，准确；④有利于促进基层管理人员的成长；⑤有利于提高决策的民主化；缺点①管理层次和管理人员众多，层次间和部门间协调困难；②管理费用高；③信息传输缓慢，易失真④决策民主度不够，不利于发挥基层人员的积极性⑤决策缓慢，缺乏沟通，管理效率低①管理人员工作负荷加重；②同级间的沟通困难；③下属人员容易失控影响管理幅度的因素工作能力主管：工作能力强，可减少用于与下属工作接触的时间下属：工作能力强，减少向上司请示频率和时间工作内容和性质主管所处的管理层次：主管所处层次越高，用于决策时间则越多，指导协调下属的时间就越少，因而管理幅度小下属工作的相似性：主管人员能够指导和监督更多的工作相似的下属计划的完善程度：完善的计划能够减少主管人员对下属的指导和监督时间，从而增加管理幅度非管理事务的多少：非管理事务会减少管理幅度影响管理幅度的因素工作条件助手的配备情况：配备助手有助于提高主管的管理幅度信息手段的配备情况：好的配备有助于提高主管的管理幅度工作地点的相近性：下属分散会降低主管的管理幅度工作环境：不稳定的环境会降低主管的管理幅度2、集权与分权1）关于权力权力，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力。权力的三种类型专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力；个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素赢得别人的尊重与服从的能力；制度权：与管理职务相关，由管理者在组织中地位所决定的影响力。制度权的实质就是决策权。2）为什么有集权的倾向?组织的历史：组织规模较小时，大部分决策都由最高主管直接制定和组织实施。规模扩大后，这种行为可能会延续。领导的个性：个性较强和自信的领导者往往喜欢集权的领导方式。政策的统一与行政的效率：集权对于政策统一和行政效率的好处，往往是领导者选择集权组织结构的原因。3）集权的好处保证组织整体政策的统一性保证政策执行的速度和效率4）集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情5）分权的标志低层次管理人员决策的频度低层次管理人员决策的幅度（范围）低层次管理人员决策的重要性：决策的影响范围涉及的费用低层次管理人员对决策的控制程度6）促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要7）不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员8）分权的途径制度分权：组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权：担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，