企业人才供应链-北大科技园

人才亦人财人力资源主题沙龙蒙牛的用人之道有德有才重点使用有德无才培养使用无德有才限制使用无德无才坚决不用高效人才供应链管理模式一、人才供应链战略二、人才共享与使用权三、人才合伙与聚合价值观四、人才平台化发展战略五、人才全面认可激励六、人才跨界与灰度思维课程背景在互联网+的时代下，企业的稳步、持续发展，需要持续不断地引进、锤炼适用型人才。那么，如何构架人才层次、人才梯队系统？对于人才发展，如何进行持续性的培养、踊跃、评估以及退出机制？基于战略的人才资源管理，如何建立强有力的人才体系，支撑组织的快速健康可持续发展？值得我们共同探讨。职场故事：老板为什么不提拔我老板为什么不提拔我？到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。老板干脆地回答“没有”。“那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说，“当然没有。”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”事情是一个客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。“这真是个重要的任务。”临出门前，我不忘调侃一句。一刻钟后我回到老板办公室。“联系到了吗？”老板问。“联系到了，他们说可能下周过来。”“具体是下周几？”老板问。“这个我没细问。”“他们一行多少人。”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。朱政比我晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与我刚才相同的任务。一会儿工夫，朱政回来了。“哦，是这样的，”朱政答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。”朱政出去后，老板拍了我一下说：“现在我们来谈谈你提的问题。”“不用了，我已经知道原因了，打搅您了。”我突然明白，没有谁生来就担当大任，都是从简单、平凡的小事做起，今天你为自己贴上什么样的标签，或许就决定了明天你是否会被委以重任。任何一个公司都迫切需要那些工作积极主动负责的员工。优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作，而是主动去了解自己应该做什么，然后全力以赴地去完成。希望看完这个故事有更多的朋友成为优秀员工！老板为什么不提拔我？人才供应链战略*在移动互联和全球化时代，优秀人才比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更多稀缺、更加关注体验。所以招聘特点在总体上呈现关注人才体验、高效率、ROI（投资回报率）、匹配精准、虚拟化、自组织等特点和超势。*很多企业借助移动工具进行招聘，比如徽信，可有效利用碎片化时间；还有些公司通过大数据分析招聘需求，能够精准的匹配供需双方。故随着互联网技术的发展、经营方式转变，会让招聘更加精准、更及时、体验更佳。人才供应链的管理在于通过四大支柱:动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、无时差的人才补给、ROI最大化的人才培养，颠覆传统人才管理中的常规思维模式，来帮助企业打造和动态业务相匹配的动态人才管理模式。供应链支柱一:动态短期的人才规划很多企业在实践过程中越发体会到长期的人才规划已经无法满足业务迅速变化需求。业务部门成为人才规划的主导，他们使用更为便捷的规划工具来实现不花费过多时间，动态对人才需求进行短期规划:(1)紧密链接企业战略和外部人才市场，动态更新用人标准:在市场环境、人才市场和企业战略变化不断的情况下，顺应外界变化，建立针对用人标准和人才需求及时更新的机制，确保人才管理和供给模式能跟上快速变化的要求;(2)以业务部门为主导，短期预测人才需求:必须要承认的是，对于人才需求的预测，尤其是长线预测，永远不可能有完美，因此短期的预测变成更为有效的模式。同时将业务部门更为深入的参与进来避免人才规划成为纸上谈兵;(3)基于对风险的全面评估来选择供给策略，最大化降低不匹配成本:绝对Just-In-Time的人才供给永远只存在于理想状态，任何人才管理的方式都存在一定程度的不匹配。但目标是将这种不匹配成本降到最低，这就需要基于对各种人才供给风险的全面评估来选择相对最优的管理模式和管理策略。供应链支柱二:灵活标准的人才盘点用科学、客观的方法来盘点现有人才的技能和素质，并依据盘点结果进行有晋升和培养是最大化利用现有存量人才资源的有效途径。但是在实践中由于对能力评估的难度，人才盘点一直是困扰大多数企业的问题。(1)利用标准化工具和市场数据建立企业内部测评中心:现行的测评方法如测评中心，因为其耗时耗力而使得其使用受到阻碍。如何使用标准化、成本低廉的评估工具和市场数据来对人才数量、能力和人才利用率进行即时盘点，帮助制定人才管理策略，成为逐步被关注的核心问题;(2)利用技能矩阵即时盘点人才数量和技能，实现团队组合最优化:由于受到培养难度、成本的影响，追求每个个体所有能力的达标已经变得越来越不现实。因此以团队为单位的能力达标更加符合供应链的管理思想:低成本、及时匹配业务发展的要求;(3)建立盘点机制,实现灵活、便捷、及时的盘点:在大多数优秀企业，都将定期盘点固化成内部管理流程，他们通过对人才技能和素质的盘点来做出招聘、晋升、以及人才培养的决策，以便能够及时掌握现有存量人才状况。供应链支柱三:无时差的人才补给几乎所有快速发展的企业都在经历外部人才激烈竞争所带来的招聘的瓶颈，因为人才短缺而阻碍业务发展的情况随处可见，提升人才供给速度成为企业在快速发展过程中的核心组织能力。(1)由提前预测空缺转变为及时补给空缺:随着长期人才预测的逐步失效，人才供应链的管理理念认为，人才供给模式应该由提前预测空缺转变为空缺产生了之后，再进行及时补给，并不断缩短补给时间;(2)内部供给和外部引进相结合:在人才需求更加不确定和难以预测的前提下，两种供给模式必定是共同存在且彼此结合。在内部供给难以满足时更多依赖外部引进来提升供给效率;(3)整合资源建立企业外部人才库:由于外部人才竞争越发激烈，企业可以策略性地整合外部供应商资源(学校、猎头、人才招聘网站、人才外包服务商)来建立外部人才库，利用外部资源实现人才需求的及时补给;(4)建立基于业务牵引的内部人员流动机制:企业的不同业务单元、不同部门总会在实际中存在实际供给和需求不匹配现象。在企业内部建立人才流动的机制是内部降低和消化这一成本的最好方法，同时也为企业员工提供更多的基于自身特长和兴趣来进行职业生涯选择和规划的机会。供应链支柱四:ROI(投资回报率）最大化的人才培养随着业务的快速发展，人员能力难以跟上业务发展的要求成为困扰企业高管的核心问题。企业在人才培养上的投入也逐年递增，但是培养效果能否真正体现在工作成果上成为无可考证的难题。(1)由学了再做转变为在做中学-轮岗&行动学习:课堂学习等传统培养方式由于成本高昂、效果难以保证而逐渐被其他更有效的培养方式所取代。在做中学成为更加盛行的方式，诸如轮岗和行动学习的计划由于其更加贴近于真实的工作任务，且学习成果更有利于推动真实情境下的绩效提升而备受推崇;(2)由培养后再提升转变为提供JIT的培养以匹配新岗位的要求:先培养再提升成为规避任用风险的常见人才管理方式，但也常常面临着有能力的人还没有能够等到技能施展的舞台就已经离开公司的窘境。(3)小批量、多批次的培养，提升培养周转率:过长周期的培养所导致的培养周转率过低一方面使得培养的效果难以及时体现，另一方面也降低了培养对象的自身积极性。通过小批量、多批次的培养方式提升培养周转，帮助企业能够及时消化培养后的员工，提升投资回报率;(4)有预测性的培养通用技能，JIT培养岗位专业技能:由于企业需要建立内部流动的机制来，则其人才培养模式相应发生转型:从过去培养某一领域的专才，转变为培养适合更广泛工作类型的通才。(5)通过建立培养管理机制，最大化降低培养失败率“.通过盘点与评估企业的人才供应与需求，进行人才预测、规划、供给、柔性管理与整合，实现人才供应链一体化运作的过程，最终实现人才队伍动态优化。基于企业战略与动态人才管理，以胜任素质模型、任职资格体系为核心，系统分析人才标准、人才规划、人才供给等高效人才供应链建设的主要内容，建设支撑企业战略、提升组织能力与人才发展的管理动能机制，最大化人才的JIT（及时供给），通过流程梳理与系统再造，全面提升企业人力资源管理和组织能力。*关注战略、组织价值与人才发展，建设外环*以胜任素质模型与任职资格体系为核心。*以JIT供应链管理思想为基础。*强化数据驱动的人才管理。*实现内环的动态循环*构建组织能力。智力资本。在三个组成部分中，人力资本是核心，是企业价值实现和增值的重要基础；结构资本的作用是为激励人力资本创造知识并发挥人力资本的增值作用提供环境支持；社会资本的作用就是保证人力资本和结构资本的有效互动所创造出的知识资本的价值实现。智力资本通过人力资本、结构资本、社会资本的相互作用、共同整合来推动组织发展，成为组织获得竞争优势的重要因素，是未来创造收益的实际推动力。高效人才供应链建设，需要全方位考虑企业战略与目标、组织与价值、雇佣观与企业文化等要素，将员工与企业发展相结合，同时借助人力资源决策数据驱动，使组织的人力资本投资与员工价值均取得最大回报。动态短期人才规划；灵活标准的人才盘点；无时差的人才补给；ROI最大化的人才培养传统企业必须关注变革，积极探索新的商业模式和管理模式。采取阶段性、动态的人才梯队管理。首先，企业更应关注员工“潜力”，通过对其评估标准，好奇心、自我学习、洞察力、同理心、情感成熟度等指标，并通过职业性格测评、评价中心、360评估等进行综合判定，加以针对性培养。一体化人才管理体系目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。人才管理，这一概念2000年左右在美国被提出来，并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国呈现大规模发展趋势。越来越多的中国企业越来越意识到，一个真正卓越的公司首先不是一个简单的产品公司，同时也不是一个简单的服务公司，而是一个真正的人才公司。从人力资源管理升级到人才管理,hr如何构建人才地图人才地图构建1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接受到业务规划的驱动。2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果，将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略，包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、职业发展等，形成关键人才规划的体系。二、人才共享与使用权人才共享是对人才的企业所有制地区所有制、国家所有制的一种挑战，客观上要求从更广的角度、更大的范围、更高的效率来配置人力资源。互联网时代的人才共享需要更加尊重、包容、透明、协作的企业组织环境，更好的满足人才创新的诉求和企业转型需要企业完成低成本扩张，在人力资源上必须由“独有”向“共享”转变，由“企业储备”向“共有”转变。*委托共享。对临时性、单项性的管理项目和技术项目。*借用共享。企业在生产经营活动中，需某种专业技术人才，可向外单位借用。*跨行共享。为员工创造了跨行业发展的机会与相互合作的机会。*购买共享。即采取向企业买劳务的做法，把大量执行性工作交给社会中介和服务机构来办理。*项目共享。通过