系统集成项目工程师-2010年下半年下午试题

2010下半年下午题分析与解答试题一（15分）项目进度管理、变更管理、范围管理阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息系统集成公司（承建方）成功中标当地政府某部门（建设方）办公场所的一项信息系统软件升级改造项目。项目自2月初开始，工期1年。承建方项目经理制定了相应的进度计划，将项目工期分为4个阶段：需求分析阶段计划8月底结束；设计阶段计划9月底结束；编码阶段计划11月底结束；安装、测试、调试和运行阶段计划次年2月初结束。当年2月底，建设方通知承建方，6月至8月这3个月期间因某种原因，无法配合项目实施。经双方沟通后达成一致，项目仍按原合同约定的工期执行。由于该项目的按时完成对承建方非常重要，在双方就合同达成一致后，承建方领导立刻对项目经理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的进度，赶在6月之前完成需求分析；(2)6月至8月期间在本单位内部完成系统设计工作。项目经理虽有不同意见，但还是根据领导的指示立即修改了进度管理计划并招募了新人，要求项目组按新计划执行，但项目进展缓慢。直到11月底项目组才刚刚完成需求分析和初步设计。【问题1】（3分）除案例中描写的具体事项外．承建方项目经理在进度管理方面可以采取哪些措施？供选择答案（将正确选项的字母填入答题纸对应栏内）：A.开发抛弃型原型B．绩效评估C．偏差分析D.编写项目进度报告E．确认项目范围F．发布新版项目章程【问题2】（6分）(1)基于你的经验，请指出承建方领导的指示中可能存在的风险，并简要叙述进行变更的主要步骤。(2)请简述承建方项目经理得到领导指示之后，如何控制相关变更。【问题3】（6分）针对项目现状，请简述项目经理可以采用的进度压缩技术，并分析利弊。试题一分析本题考查项目进度管理、变更管理、范围管理等相关理论与实践，并偏重于在进度控制中的应用。从题目的说明中，可以初步分析出以下一些信息。(1)承建方领导对项目开发实际情况掌握不够，认为可以通过增加新人来缩短需求分析工作的时间，同时理想地认为只要需求分析阶段的工作完成之后便可以脱离承建方的配合而独立完成系统设计工作。承建方项目经理在没有准确及时地掌握当前的项目进度状态，没有进行适当的绩效评估和风险评估的情况下便按照领导的意图执行，这说明该项目的进度管理和风险管理存在一定的问题。(2)在项目实施过程中，对于变更的处理存在问题。当领导提出变更要求时，项目经理根据领导的指示立即修改了进度管理计划并招募了新人，没有按照变更控制流程的要求对变更的影响进行评估，没有经过变更控制委员会的批准，缺乏相应的变更确认环节，这些做法不符合进度变更控制的要求。从以上的分析可以看出，试题一主要考查进度管理、风险管理和范围管理的理论在项目实践中的应用，考生应结合案例的背景，综合运用理论知识和实践经验回答问题。【问题1】这是一道选择题，要求考生仔细分析案例，在各选答案中选择属于项目经理职责范围之内、案例背景中没有明确提及并且属于进度管理主要工作的具体措施。【问题2】(1)主要考查风险管理的基本方洼和进度变更流程。(2)主要考察进度变更控制的方法，参见《系统集成项目管理工程师教程》第8.7节“项目进度控制”中的有关内容。【问题3】考查进度压缩的典型技术及其利弊。进度压缩指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间，参见《系统集成项目管理工程师教程》第8,6.2节中“进度压缩”的有关内容。解答要点【问题1】正确选项为：B、C和D。A选项不适合案例所述的信息系统软件升级改造项目，通常新信息系统项目才考虑开发抛弃型原型。E选项不适合案例的背景。范围确认是客户等干系人正式验收并接受己完成的项目可交付物的过程。本案例中，建设方和承建方经过沟通后达成一致，项目仍按原合同约定的工期执行，未明确涉及项目范围的变化和客户验收交付物的相关问题。F选项不适合案例的背景。项目章程通常是由项目发起人发布，而不是由项目经理发布。此外，制定和发布项目章程不属于进度管理的主要工作。【问题2】(1)解答要点：a)盲目增加人力未必可以加快项目进度，尤其是增加没有经验的员工，反而可能会拖延进度。b)项目的风险是否能够规避，需要按照风险管理的方法进行风险识别、风险分析和风险监控。(2)解答要点：a)根据领导指示的内容，向变更控制委员会提出相关变更申请；b)推动变更控制委员会对变更进行评估，分析变更造成的影响及风险；c)根据变更决策推动变更的实施，包括更新进度计划、招聘新人和相关活动；d)执行或推动变更的确认，开展变更后的项目活动。【问题3】进度压缩的技术有以下两种：(1)赶进度：对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量减少费用的前提下缩短项目所需时间。利：有可能在尽量减少费用的前提下缩短项目所需的时间；弊：赶进度并非总能产生可行的方案，有可能反而使费用增加；(2)快速跟进：同时进行按先后顺序的阶段或活动。利：适当增加费用，可以缩短项目所需的时间；弊：以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险；试题二(15分)成本管理中挣值分析阅读下列说明，回答问题l至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。各任务同时开工，开工5天后项目经理对进度情况进行了考棱，如下表所示：【问题1】（6分）请计算该项目在第5天末的PV、EV值，并写出计算过程。【问题2】（5分）请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。【问题3】（2分）为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？【问题4】（2分）如果要求任务戊按期完成，项目经理采取赶工措施，那么任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的多少倍？试题二分析本题主要考查考生对成本管理中挣值分析的计算方法的掌握情况。挣值分析法的核心是将已完成的工作的预算成本（挣值）按其计划的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本（计划值）和已经完成工作的实际成本（实际值）进行比较，根据比较的结果得到项目的绩效情况。解答要点【问题1】PV=2000×5+3000×5+4000×5+2000×5+1800×5=64000(3分)EV=2000×10×20%+3000×9×30%+4000×12×30%+2000×13×80%+1800×7×50%=64400（3分）【问题2】进度超前，成本超支。（1分）原因：SV=EV-PV=64400-64000=4000或SPI=EV/PV=64400/64000=1.0061(2分)CV=EV-AC-64400-73000=860000或CPI=EV/Ac=64400/73000=0.8821(2介)【问题31整个项目需要抽出部分人员以放慢工作进度；整个项目存在成本超支现象，需要采取控制成本措施；项目中区分不同的任务，采取不同的成本及进度措施；必要时调整成本基准。答对一条给1分，最高2分。【问题4】任务戊计划的平均日工作量为1/7=14.3%（0.5分）现在的平均日工作量为50%/2=25%（0.5分）所以平均日工作量增加值为25%/14.3%=1.75（1分）试题三（15分）项目整体管理和风险管理阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。【说明】某市石油销售公司计划实施全市的加油卡联网收费系统项目。该石油销售公司选择了系统集成商M作为项目的承包方，M公司经石油销售公司同意，将系统中加油机具改造控制模块的设计和生产分包给专业从事自动控制设备生产的H公司。同时，M公司任命了有过项目管理经验的小刘作为此项目的项目经理。小刘经过详细的需求调研，开始着手制定项目计划，在此过程中，他仔细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表。经过分析整理，得到排在前三位的风险如下：(1)项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求；(2)现有项目人员中有人员流动的风险；(3)分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误。针对发现的风险，小刘在做进度计划的时候特意留出了20%的提前量，以防上述风险发生，并且将风险管理作为一项内容写进了项目管理计划。项目管理计划制定完成后，小刘通知了项目组成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务开展了工作。第4个月底，项目经理小刘发现H公司尚未生产出联调所需要的机具样品。H公司于10天后提交了样品，但在联调测试过程中发现丁较多的问题，H公司不得不多次返工。项目还没有进入大规模的安装实施阶段，20%的进度提前量就已经被用掉了，此时，项目一旦发生任何问题就可能直接影响最终交工日期。【问题1】（4分）请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。【问题2】（3分）项目经理小刘为了防范风险发生，预留了20%的进度提前量，在风险管理中这叫做(1)。在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进行(2)，风险概率及影响矩阵可用来进行(3)。【问题3】（2分）针对“项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求”这条风险，请提出你的应对措施。【问题4】（6分）针对“分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误”这条风险，结合案例，分别按避免、转移、减轻和应急响应4种策略提出具体应对措施。试题三分析本题主要考查的是项目整体管理和风险管理的理论及应用。风险管理是一种综合性的管理活动，它的理论和实践涉及技术、系统科学和管理科学等多种学科的应用，在实际中还经常使用概率论、数理统计和随机过程的理论和方法。项目的风险管理过程包括的内容有：风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监控。本题目主要考查的是风险识别、风险分析和风险应对及风险监控的内容在本案例背景下的应用。【问题1】从题干部分的说明出发，分析的步骤如下。(1)第一段介绍的是案例的背景，从这部分的介绍可以看出：第一，这个项目是一个全市范围实施的项目，属于比较大型的项目，因此风险管理应该是很重要的；第二，M公司经过了建设方的同意，将控制模块分包给了H公司，这是合乎合同和法律要求的，但由于分包的原因可能会对项目造成较大的风险；第三，M公司任命了有项目管理经验的小刘作为项目经理，可以说明公司的任命是不存在问题的。(2)第二部分中，提到“小刘开始着手制订项目计划”、“他仔细考虑了项目的风险”并“得到排在前三位的风险”，接下来“他将风险管理写进了项目管理计划”，并且在写完项目管理计划后，“召开了第一次项目会议，将任务布置给大家”。从上面的描述，我们可以得到的结论是：小刘不但是一个人做的项目管理计划，而且凤险识别也是由他一个人来完成的。制订项目管理计划是整体管理中的一个很重要的环节，这个过程中定义、准备、集成并协调所有的分计划，其中包括有项目的目标、进度、预算、变更、沟通、范围、质量、人力资源、风险等各项管理的内容。因此，让项目的干系人，尤其是项目组成员参与项目计划的制定是非常重要的，不仅能让他们了解计划的内容，提高对计划的把握和理解，更重要的是因为他们的参与包含了他们对计划的承诺，从而能提高执行计划的自觉性。风险识别的活动也是这样，我们经常说“人多力量大”，应该鼓励项目组成员参与风险识别活动。另外，风险识别也是一项反复的过程，随着项目的推进，旧的风险会发生变化，新的风险会不断地出现，应该在项目整个过程中定期地对风险进行识别。通过对这部分的分析，我们可以找到此案例的项目管理中存在的问题是：项目管理计划不应该由项目经理一个人来完成；风险识别也不应该由项目经理一人进行；项目组成员参与项目太晚。(3)最后一段中，首先提到“第4个月底，小刘发现H公司还没有生产出样品”，这说明小刘发现这一情况太晚了，因此可以得出结论，他没有定期地对这一识别出来的风险进行监控。另外，由于H公司多次返工也未拿出合格昀产品，导致小刘预留的20%的进度余量已经被用完了，项目今后会面临更大的风险。这说明小刘制定的风险应对措施并不够有效，起码应该把“定期了解H公司设计和生产的进度情况”作为其中