企业管理丨沈慧民丨供应链管理

供应链管理－－塑造企业新型竞争讲师：GaryShum理解企业现代供应链管理理念供应商生产者客户销售/经销库存水准零售/渠道DellCase–供应链的重要性传统的PC供应链SuppliersSuppliersSuppliersEnd-UsersDellCase–供应链的重要性DellDellCase–供应链的重要性直接同客户接触更好的预测低库存–4-10days,nomonitorinventory实时的数据给供应商–hoursofcomponentinventory外包服务和支持很好的现金流管理SupplierSupplierSupplierDellCustomerCustomerCustomer优秀的供应链管理戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。结果，该公司得以拥有巨大的现金流。在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达7.4%，现金流量达到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355%——对于一家拥有这样的销售量的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势——因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。这种系统之所以能够行得通，主要是因为戴尔公司具有一种杰出的供应链管理能力。一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门执行人员，他把该公司的系统称为“所见到过最棒的供应链运营系统”戴尔能够在危机中把握机遇，以降低价格的方式来占领更大的市场份额，从而进一步扩大自己和其他竞争对手之间的差距。由于有很高的周转速度，戴尔公司能够拥有很高的资本回报率以及强大的现金流（即使是在边际收益下降的情况下）。这是它的竞争对手根本无法做到的。竞争优势成功之处的竞争优势什么是供应链？物流？采购？价值链？采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备,材料,物资和服务的一项职能Purchasing(采购)---定义什么是供应链？传统成本意识(容易识别)(可见的)价格认识成本冰山战略性采购内涵战略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的战略性采购原理•界定公司与供应商间相互关系的价值组合•基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发展出解决方案•运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果•将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断步骤建立采购类别•定义目前的使用情况•分析供应市场与自身的优劣势•采购类别分类•采购市场分析与优劣势分析设计采购战略•评估供应市场的发展动态•分析供应商的成本结构•分析备选的采购战略•适合不同采购类别的采购战略建立供应商名单•收集详细的供应商信息•获取潜在的供应商名单•定义评估标准•根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选•挑选合格的供应商名单选择实施方式•评估可行的实施方法•符合各采购类别的采购实施方法与供应商运营整合•设计新的流程和程序•分析和预计整合的主要问题•设计过渡实施方案•监督结果•与供应商采购操作整合的具体实施方案选择供应商•设计并发出询价•设计谈判战略•实施谈判•分析供应商的反应•设计完成的谈判战略•实施的具体谈判及其结果不断与市场基准比较•跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态•指派职责、时间和范围•设计监督和评估的系统•定期/不定期的采购市场信息反馈工作内容成果1234567切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！战略性采购过程:概况建立采购类别--分析采购市场市场新加入者供应商购买者供应市场竞争态势•是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小•产品的差异化程度如何•对资本投资的要求高低•退出的门槛/转换的成本高低•分销渠道获得的可能性大小•是否存在可能出现的报复•…替代者•是否少数公司占主导地位•供应商是否要比购买者更集中•是否不存在可靠的替代品•该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户•供应商是否实现了产品的差异化•转换的成本如何•向下游的整合是否可能•…•是否有大量或同等大小的供应商存在•该行业的增长率是否较低•是否存在较高的固定或仓储成本•产品是否有差异或转换的成本较低•生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产•是否存在较高的退出门槛…•相对于供应商的销售量，购买量大小•采购的物品是否是标准产品或无差异•供应商更换成本高低•是否有替代产品•购买者从采购中获得的收益高低•是否存在存在向上游整合的可能性•该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要•购买者是否掌握全面的供应市场主要信息•…•替代产品的相对价值/价格比如何•转向替代者的更换成本高低•购买者或供应商的新技术高低•自制还是外购的决策•…采购类别：负责人：日期：可以采用波特（Porter）的“五种力量分析法”从以下角度对各类采购类别的采购市场进行全面的分析。采购类别：石灰石负责人：XYZ日期：2002年3月18日示例？？？？•开矿的投资较小，进入门槛较低，新投资者容易进入•…？•规模较小，必须较大规模地提供开采量来降低成本•需要较好的现金流量管理/受采购商支付的影响较大•…•供应市场总体上讲供大于求，供应商之间的竞争激烈•…•良好的付款记录，信用好•是该地区的主要采购量•没有或仅有很低的供应商转换成本•拥有自己的矿山作为备选方案，不需要完全依赖于供应商•不存在替代品建立采购类别--分析采购市场建立采购类别--SWOT分析采购类别：石灰石负责人：XYZ日期：2002年3月18日示例供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。？•本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上•良好的付款信誉•几乎没有或仅有很低的供应商转换成本•拥有自己的矿山，并且正在积极寻找其它的矿山资源•供应市场供大于求•供应商分散，开采规模小•新供应商的进入门槛较低？•对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强•供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息？•供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持•可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山？值得利用的现有优势需要创造优势大高小低定位采购类别采购目标A和领先者密切合作来保证更新B在市场需求较大时,通过质量与其他竞争对手竞争C积极的进行技术协作,共同分析价值增值的因素D产品和材料的质量水准E与其他供应商之间的竞争激烈,采取改善价格水平F通过在某一个供应商那里增加采购量来实现更好的交货条件,价格G自用和他用的工具费用要保持较低的水平H压低定单处理的费用I用协议仓库,准时供货的方法减少库存K便宜的运输和包装费L降低质量审核费用,可能时可在公司外部进行质审唯一资源未定多种资源唯一资源未定多种资源采购目标M降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险N在潜在的供应商那里要避免涉及行业的风险O在潜在的供应商那里要避免涉及经营的风险P在潜在的供应商那里要避免政治-社会的风险Q在采购量加大时,要避免依赖风险R在需求量过为集中时,要避免依赖风险S通过密切合作增加短期和临时供货能力T长期提供服务和备用件U确保业务广泛的营业量V确保没有货币风险选择单一货源还是多种货源制定供应商的评估要素潜在的评估要素能力合作/服务其它成本时间品质对供应市场的分析小组分析与讨论筛选评估标准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。挑选出的评估要素在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可从下表中各个方面选择）。筛选供应商评估要素重要程度/权重供应商1供应商2供应商…供应商n价格30%5报价比其他企业低10%产品质量20%4同类中属中上被许多大型同行业企业采用准时送货20%4拥有良好的物流管理系统付款条件10%3订货时支付30%，货到后付清存货管理10%2可以同意在**建立周转仓库，方便使用…10%2供应商综合评分3.8同时，还需要确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打分，找出合格的供应商。达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判示例物流定义物流是供应链里的一个环节，即计划，实施和控制有效的材料的流动和仓储库存．这里的原材料是指物品，服务及信息．什么是供应链？供应商客户和渠道企业竞争战略计划采购制造储运销售原料/产品/服务信息现金处理流程/协商价值链什么是供应链什么是供应链供应链包含为满足客户需求而进行的所有间接和直接的商业行为者，从企业上游的供应者，产品生产者，储运者，批发、零售者和企业下游的客户。从职能角度，供应链包括了新产品研发，市场营销，运营，分销，财务，客户服务等等供应商网络企业配送网络资源物流运营信息流、物流、服务流、资金流、知识流什么是供应链供应链管理的目的成本？？效率？？客户满意度？？最终的目的是最大化整个价值链生成的价值拓展战略范围采购原料生产销售运输功能独立障碍障碍障碍障碍障碍障碍功能联合原料管理生产管理销售管理障碍障碍障碍障碍内部联合原料管理生产管理销售管理障碍障碍外部联合供应商内部供应链客户扩展性企业计划R&D采购制造销售安装服务支持EngineeringcontractorValueaddedSupplierThirdpartylogisticsinstallerThirdpartyserviceContractManufacturing挑战依旧当你的能力受到限制时你怎么办?ForresterResearch2000供应链运作的可视性差预测精度差沟通不够供应短缺加班外包再分配生产订单丢失38%32%30%28%0%20%40%38%36%24%18%全球生产商面临的问题Surveyofthe50LargestManufacturingCompanies供应链管理的实践HP、IBM1997年供需链绩效研究报告(PRTM)供需链管理总成本降低10%按时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%生产效率提高10%资产运营提高15-20%库存水平降低3%(中型)15%(绩优)现金周转期缩短40-60天供应链关键性能指标量化收益出货准时率15-40%订单执行周期5-30%订单准确率16-28%库存10-60%计划周期60-80%能力有效率10-20%加班时间10-40%运输与发运成本8-20%订单加速成本10-40%*BasedonAMRResearch-ValueofSupplyChainPlanning供应链管理中面临决策阶段•供应链战略决策•供应链运营规划•供应链日常运营Months/YearsDays/WeeksHours/MinutesTime供应链管理中面临决策阶段供应链战略决策供应链的配置和流程设施位置选择，和能力配置。产品生产地点和储存地点的决策运输模式的选择供应链信息系统的配置对市场不确定性的应变机制的建立Forlongterm,expensivetoalteronshortnotice供应链运营规划由需求预测入手供货地点，库存管理计划的制定，应急库存的建立生产外包补货政策的制定市场推广的时机和规模的决策需求和供应中的不确定性的应变策略Parametersoveraspecifiedperiodoftime供应链日常运营具体的订单分配到生产点和仓库确定订单完成的进程提单管理运输卡车的计划安排下补货订单Reduceuncertainty,optimizeperformance供应链流程分析—环节法客户订单环节补充库存环节生产环节采购环节CustomerRetailerDistributorManufacturerSupplier供应链流程分析—推/拉法建立同企业