第二章服装生产计划

第二章服装生产计划生产计划是企业生产技术管理中最重要的项目，是编制其他各项计划的重要依据。生产计划管理是联系原辅料供应、技术设备、工艺设备、劳动组织、人员培训、经营管理等部门的纽带，是企业生产活动及相关职能部门行动的依据。生产计划的核心问题是保证企业贴紧市场需求，依据企业的经营计划按品种、质量、数量，按期交货。以满足市场及客户的需求，更好地占领服装市场。因此，企业应根据客户订货和市场需求，根据合同规定的产品数量、质量、成本和交货期，制定合适的生产计划，与此同时，还需将计划期的任务落实到具体的生产部、车间、班组和个人。第一节计划的综合平衡计划的综合平衡，既是计划管理的基本方法，又是计划管理所必需遵循的基本原则。一、计划综合平衡的主要内容1．产销平衡2．供产平衡3．生产任务与生产能力之间的平衡4．各项指标之间的平衡1．产销平衡销售型：市场需求（消费）与生产量的平衡；加工型：生产能力与接单量的平衡；思考:当产销不平衡，即供与求不平衡时，企业该采取什么对策？（1）在供不应求时：要抓住时机•扩大生产能力，发展外延生产；•保持与老客户的良好关系，不能轻易放弃市场分额；•调整产品的品种，增加产品的附加值，乘产品销售旺季开创名牌；•不可盲目乐观，保证质量，维持良好形象和信誉。（2）在供大于求时：不能消极等待•开发新产品、提高产品质量、增加产品附加值；•降低成本、开拓市场、强化销售能力。2．供产平衡这里的供是指服装生产所需求的面料、里料、衬料、辅料以及包装材料等，也就是生产任务与原辅材料之间的供求平衡。案例讨论：有一家生产销售高档服装的公司，品牌营销部发现去年有一款产品卖得很好，于是让设计部延用；设计部认为该款式的卖点在于使用了高档的刻花面料，因此，在改款设计时，仍然表明使用高档刻花面料；然而，该高档面料的起订量是500米，如果按照营销部要求的生产80件，将会有大量面料积压，一次，采购部坚决反对订购该面料。你认为应当怎样协调这件事情，为什么？3．生产任务与生产能力之间的平衡（1）上下道工序之间的产出与需求平衡。（2）生产任务与劳动力、设备之间的平衡。（3）生产任务与水、电、气能源容量之间的平衡。（4）生产任务与生产资金的平衡。影响生产能力与生产任务平衡性的因素？•影响生产能力与生产任务平衡性的因素：（1）调换产品（2）设备（3）材料（4）质量缺陷（5）劳动组织（6）季节（7）企管水平•影响生产能力的因素：（1）调换产品——装备调换、人员调整、熟练、辅导（2）设备——合理配置和先进程度（3）材料——性能（伸缩、松散）、质地（坚硬）、缺陷（拆）（4）质量缺陷——轻（不影响使用）、重（返修）、严重（报废）（5）劳动组织——人员安排、难易工序的安排（6）季节——淡、旺季，影响能力计算（7）企管水平——劳动组织、生产准备、技术准备、质量控制、部门工序之间的协调能力4．各项指标之间的平衡（1）产量与要货量、合格品数量与要货量的平衡；（2）产品质量与原辅料消耗之间的平衡；（3）服装销售与货款回收之间的平衡；（4）劳动组织与定员之间平衡；（5）生产指标与劳动工资的平衡。二、计划综合平衡的基本要求1．预见性2．积极性3．经济性1．预见性流行变化，款式变化；新技术、新工艺、新面料的应用；人员变动，工人流动性大；技术不熟练，经验不足……2、积极性指做平衡工作时要采取积极的态度，既不能按薄弱环节搞平衡，也不能仅仅按照需要去安排。而应当是加强薄弱环节、不留缺口。平衡的方法：（1）跟客户商量推迟交货期；（2）跟客户商量减少交货数量；（3）降低质量指标、放松检验、减少反修；（4）加班加点；（5）调度增加车台与作业人员；（6）应用高效设备；（7）改进工艺设计，提高工作效率。平衡的方法：（1）跟客户商量推迟交货期（合同信誉）；（2）跟客户商量减少交货数量（合同信誉）；（3）降低质量指标、放松检验、减少反修（牺牲质量）；（4）加班加点（员工不满意度加重）；（5）调度增加车台与作业人员（熟练度问题）；（6）应用高效设备；（7）改进工艺设计，提高工作效率。第二节生产能力分析及核算企业的生产能力是企业编制生产计划的重要依据，正确核算企业的生产能力，将有助于生产计划的正确制定与执行。一、服装生产能力概念1、服装生产能力：指服装企业内部人力、物力、财力的综合实力，表现为在一定的组织和运作过程中，在一定的时期内生产一定种类服装产品的数量。1、服装生产能力表示方法：•年服装生产能力——一年内服装企业能够生产一定种类服装产品的数量，如，年产300万件衬衫；•月服装生产能力——一个月内生产一定种类服装产品的数量；•日服装生产能力——一天内生产一定种类服装产品的数量；二、生产能力分析(一)人力负荷的分析(二)设备负荷的分析(一)人力负荷分析——步骤及内容1、计算生产所需的人员2、比较现有人力3、申请增补例1；某服装厂计划生产的产品，其标准工时、计划产量等资料如表所示。假设月工作天数为23天，每天工作8小时(不含加班时间)，假设宽裕率为15％，则其人员需求如何计算？例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300件，裁剪标准作业时间为82s／件、缝制标准时间为885s／件，整烫标准时间为115s／件。(不考虑浮余率的情况下)那么，各部门人员需求如何计算？（1）（2）（3）工厂生产该产品所需人数共为59名，而工厂实际有60名工人．多出的一人可用于生产调度或随时帮助作业紧张的工序。(二)、设备负荷的分析——步骤及内容1、生产用的机器设备分类2、计算各种机器设备的生产负荷3、计划所需设备数量汇总4、比较现有机器设备的负荷5、机器设备的增补例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，平缝机总共有20台，假使标准宽裕率为20％，开机率为60％，则20台平缝机8小时的生产能力如何计算？例3：假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，则：实际时间＝60/10＝6s/件,假设标准宽裕率为20％，则：标准作业时间＝6×（1＋20％）＝7.2s假定计划作业时间为480min，则：生产能力＝480×60/7.2＝4000件如果平缝机总共有20台，则平缝机的总生产能力为：设定开机率为60％，则20台平缝机8小时的生产能力为：•将计划期内生产所需的设备统计编列成统计表短期的生产能力调整第三节生产计划的制定（一）销售计划缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：(1)材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长；(2)机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢；(3)销售淡旺季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态……案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA•《商业评论》把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院都将Zara视为研究未来制造业的典范。案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA•Zara创造了价值网络，它的生产线流程从店铺就开始了：每天的销售情况和消费者的反馈都汇总到公司设计师那里，一旦设计完成，公司就立刻开始生产。公司有高技术的机器，能设计样品和剪裁料子。对于劳动密集性的工作，例如缝纫和加工，Zara都以合同的方式外包给西班牙西北部的小作坊，如此一来，Zara的新品从设计到摆上货架只消10-15天。•Zara对这些小作坊提供的信息和物流支持使它们能有效地以小而灵活的批量运送高质量的成品，这样，Zara的成本得以持续降低。Zara比业内其他公司的库存低，因为它每两周就更新一次设计，并能准确地控制生产。而竞争对手们设计、制造和储存的服装却要以一个季节为单位，臃肿的库存让这些公司在财务上负担沉重，最后，它们不得不清仓大甩卖。（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划（二）生产计划体系1、长期生产计划2、中期计划3、短期生产计划4、工时数计划3、短期生产计划的编制（1）大日程计划（2）小日程计划（1）大日程计划指一个月以上的大致日程计划，目的是掌握各部门、车间的所需工时数，保证交货期，限制生产周期。考虑一定的保险系数。（2）小日程计划主要是为了表明具体的工作内容，通常按日和小时编制。将作业分配到工作地和操纵者，并指明作业的开始时间和完工时间。4、工时数计划•工时数计划是指根据生产计划表（大日程计划）按各种款式品种的交货期和产量（何物、何时、应做多少），决定具体的作业量（为了完成任务需要多少人员和机器设备），并与现有生产能力对照，进行调整。•1）工时的计算•工时数是表示作业量的静态时间单位。通常用人――小时表达。一个人完成1h的作业量称为一个作业时间单位(一个工时)。•在服装工厂中，作业的内容常用分秒计算，所以可以用人――分或人――秒表达。•根据工厂的生产能力（能力工时数）与需要完成的作业量（负荷工时数）之间的比较，核算是否能力不足或有否余力工时数，努力使三者得到平衡，并向标准时间值靠拢。•有关计算公式如下：•能力工时数＝作业人数×作业时间•负荷工时数＝计划生产量×标准时间•余力工时数＝能力工时数－负荷工时数例2：工厂实际作业人员有60名，每天工作时间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300件，裁剪标准作业时间为82s／件、缝制标准时间为885s／件，整烫标准时间为115s／件。(不考虑浮余率的情况下)那么，各部门的余力工时如何计算？（能力工时数＝作业人数×作业时间负荷工时数＝计划生产量×标准时间余力工时数＝能力工时数－负荷工时数）①能力工时数＝27，000×60＝1620000s②负荷工时数(Ⅰ)裁剪负荷工时数＝82×3300＝270600s(Ⅱ)缝制负荷工时数＝885×1300＝1150500s(Ⅲ)整烫负荷工时数＝115×1300＝149500s总负荷工时数＝1570600③余力工时数＝1620000－1570600＝49400s(Ⅰ)裁剪所需人员10名作业员的余力工时数＝（10×27000）－270600＝－600s(Ⅱ)缝制所需人员43名作业员的余力工时数＝（43×27000）－1150500＝10500s(Ⅲ)整烫所需人员6名作业员的余力工时数＝（6×27000）－149500＝12500s从余力工时数和所需人员来看，可作如下考虑：工厂实际人员（60名）－所需人员（59名）＝1名多余一人可用于工厂生产调度，以便随时帮助裁剪工序。缝制的余力工时数（10500s）可用作中间检验整烫的余力工时数（12500s）可用作最终检验•举例：根据下列条件分配人员、安排生产工厂实际作业人员=85名每天作业时间=7h30min（27000s）日产量=1800件裁剪标准时间=100s/件缝制标准时间=1000s/件整烫标准时间=155s/件1、能力工时数=27000×85=2295000s=637.5h2、负荷工时数裁剪负荷工时数=100×1800=180000s缝纫负荷工时数=1000×1800=1800000s整烫负荷工时数=155×1800=279000s总负荷工时数——2259000s=627.5h3、余力工时数=2295000-2259000=36000s=10h裁剪所需人员180000÷27000=6.67≈7名余力工时数=7×27000-180000=9000s=2.5h缝制所需人员1800000÷27000=66.7≈67名余力工时数=67×27000-1800000=9000s=2.5h整烫所需人员279000÷27000=10.3名≈10名余力工时数=10×27000-279000=-9000s=-2.5h从余力工时数看，可作如下考虑：工厂实际人员（