第二节连锁企业组织设计的内容与思路

第二节连锁企业组织设计的内容与思路一、连锁企业组织结构组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等，其目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。通常来说，连锁企业包括总部-----分店或总部----地区分部----分店两种结构。高层总部职能部门职能部门职能部门职能部门分部各区域各区域各区域店面门店门店门店门店1.连锁总部连锁总部是为门面提供服务的单位，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门面作业单纯化、高效化。其基本职能主要有：政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等，由不同的职能部门分别负责。一般来说，连锁总部包括的职能部门主要有：拓展部、营运部、商品部、财务部，管理部，营销部等。各部门的职能如下：（1）拓展部的职能。包括：①开设新店或发展加盟店进行商圈调查；②制定选址标准、设备标准和投资标准；③决定自行建店、收购店或租店；④开店流程安排及进度控制；⑤开店工程招标、监督及验收；⑥新开分店设备的维修保养；⑦新开分店的效益评估。（2）营运部的职能。包括：①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；②对分店的经营进行监督和指导；③编制营运手册并监督、检查其执行情况；④营运人员调配及工作分派；⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。（3）商品部（采购部）的职能。包括：①商品组合策略拟定及执行；②商品价格策略拟定及执行；③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品的淘汰；④配送中心的经营与管理。（4）财务部的职能。包括：①融资、用资、资金调度；②编制各种财务会计报表；③审核凭证、财务处理及分析；④每日营业核算；⑤发票管理；⑥税金申报、缴纳、年度预决算；⑦会计电算化及网络管理。（5）管理部（行政部）的职能。包括：①企业组织制度的确定；②人事制度的制定及执行；③员工福利制度的制定与执行；④人力资源规划，人员招聘、培训；⑤奖惩办法的拟定于执行；⑥企业合同管理与公司权益的维护；⑦其它有关业务的组织与安排，也可与财务部合并。（6）营业部的职能。包括：①分店商品配置、陈列设计及改进；②促销策略的制定与执行；③企业广告、竞争状况调查分析；④企业形象策划及推出；⑤公共关系是建立与维护；⑥新市场开拓方案及计划的拟定，可单设也可并入营业部。2.地区分部地区分部又叫区域管理部，即连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理，在该区域设立的二级组织机构。这样总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门去，总部主要承担对计划的制定、监督执行，协调各区域管理部同门店的关系。3.门店门店是总部政策的执行单位，是连锁公司直接向顾客提供商品及服务的单位。其基本职能是：商品销售及服务、进货及存货管理、绩效评估。商品销售是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动，是门店的核心职能。进货是指向总部要货或自行向由总部统一规定的供货商要货的活动，门店的存货包括卖场的存货和内仓的存货。经营绩效评估包括对影响经营业绩的各项因素的观察、调查与分析，也包括对各项经营指标完成情况的评估以及改善业绩的对策。二、连锁企业组织设计原则流程导向原则组织设计应保证公司以运营流程为导向总部服务原则总部应当在指导终端的同时为其提供专业的服务三大核心原则保证运营、训练。督导机构起到应有的作用储备组织原则即建立储备型人才权责明确原则管理组织中的职、责、权必须对等有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围内以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施精简高效原则做到机构简练，人员精干、效率三、组织结构不良所引起的效果就算素质在优良、反应在敏捷的员工，只要遇到不完善的组织结构也是枉然。不良的组织结构，通常会引发如下问题：（1）员工缺乏激励、士气低落。（2）缺乏决策效率。（3）缺乏协调与控制机能。（4）对整体目标的路线可能会更改。（5）部门之间的沟通状况不佳。（6）各部门倾向只维护自身权益而不愿彼此合作。（7）无法以最迅速的速度因适应市场变化。（8）职权重复，造成困惑与纠纷。（9）无法为下一代管理者提供磨练、发展的机会。四、连锁企业组织设计思路连锁企业组织设计的方式可以有多种不同的选择，以下方式较为普遍：依机能别区分：这是最普遍的结构方式，尤其在大型组织机构内。方法是将性质与目的类似的事务集中起来，交由专门的人负责处理。例如一般常见到的业务部、财务部、会计部、生产部门等。其优点在于高度分工专业：就各组织机能来说，成立部门时更容易有清楚明确的目标；组织资源的分配因各机能成立的部门之间的本位主义；需投入更多时间在部门间的协调上；决策速度受制于部门间的签呈上；此外，由于较少有各机能间的次集，创新的想法也很难出现。因地理区域划分：当有绝对需要在某个特定地区内提供产品及服务时，组织势必得依地理位置之别分割成数个部分，每部分自成一机能齐备饿独立单位，如同母组织的缩影一般。至于范围究竟要多大，要看业务性质。若欲以地理区位作为组织结构的基础，那么重要的是要了解当地实际状况及需求。地理区域部门别具有如下的优点：能充分掌握当地需求特色；能够就近提供最完备的产品及服务；分支单位所拥有某种程度的自主性，能加速决策记反应力，同时更增进员工的工作满足；可以雇佣当地人才；在小单位里，有接触各种问题的机会，如此将有助于全方位管理人才的培育。其缺点为：各分支单位所负责的区域范围往往不易界定；与各区域单位间必须维持十分密切的关系，确定每个区域的发展是与组织的整体方向保持一致；分支单位与中央决策者的距离永远很长。彼此无法体谅对方，造成组织内部的分歧；在地区发展的人员很难在组织母体中得到认同，异选机会不易。灵活性原则根据规模的变化能够做出及时、充分的反应1.总则（1）总部各职能部门设计思路（2）总部组织结构设计注：试点期开始运作人储备：财务1、人力行政1、事业拓展1、培训督导1、运营总负责1、市场部1、和商品部、至少需要9人，法律咨询部人员可以和集团共用。试点期间当有店面开业后，就应该根据是继续呀I补充总部各部门人员。总经理财务部人力资源行政管理信息中心法律咨询部事业拓展部连锁营运部市场部采购部物流配送客户服务培训督导部部总经办总经理财务部人力行政部法律咨询部事业拓展部培训督导部连锁营运部客户服务连锁店市场部商业中心计划采购部信息中心试点期间开店目标是20家，总部人员约需15人，需补充部门如拓展部、商品部、营运部、信息部、和服务部。人员贮备要求：有连锁运营经验、培训督导人员一定要有家电连锁卖场的培训经验。2.店面（1）组织结构设计注：试点期间店面人员储备：店长|副店长1-2人，导购及类品组长17人，收银人员1-2人，文员兼出纳1人，仓储1-2人，每家店22-24人。本店按1000平米估算，人员配备最少估算。由于区域实际情况不同，部分连锁店可能需要配备保安人员、司机及搬运工。店长部长|组长导购员收银员文员兼出纳仓储司机|搬运|保安（2店面人才储备注：连锁企业的快速扩张，需要大量的店面管理人员，因此，店长、副店长要多培养和储蓄，另外导购员特别是高级导购人员的储备相当重要。创维应采用“人带人”标准化输出方式培养一批管理人员和优秀的导购人员，在店面各关键敢为设副职。在开店前，人力资源部门应提前半月规划储备好店面需要的有经验的管理人员和优秀导购员。五、有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围内，管理跨距：受单位主管直接有效的指挥、监督部署的能力限制：1.最适当的管理跨距设计，一般是3—15人。（1）高阶层管理跨距3—6人。（2）中阶层管理跨距5—9人。（3）低阶层管理跨距7—15人。2．设定管理跨距的要素（1）人员素质：主管或部署能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。（2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。店长部长|组长（4）人收银员（1）人文员兼出纳（1人）仓储（2）人司机|搬运|保安部副店长（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。（7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。六、专业化分工和协作原则在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。1.管理层次设计的制约因素（1）企业职能纵向结构：纵向职能结构是通过职能分析，全面考虑了影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模特点等而设计的。因而它所规定的纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。（2）管理层次设计必须有助于提高组织效率：现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生产和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。2.管理层次的设计方法管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：（1）按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。（2）按照有效管理幅度推算具体的管理层次。（3）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。（4）按照组织的不同部分特点，对管理层次做局部调整。第三节影响连锁组织设计的基本因素权变理论认为：强调不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段上，都应根据特定的具体条件来选择和设计相应的组织结构。权变理论中得环境变量与管理变量表环境变量管理变量外部环境内部环境管理过程变量决策计量变量行业变量系统变量一般环境特定环境社会文化科学技术经济法律与政治供应商顾客竞争者进入壁垒组织结构决策程序协调控制技术状况计划组织指挥协调控制决策经济批量排队模型模拟模型学习激励团队建设组织开发企业文化管理信息系统系统设计与分析系统理论影响组织结构的主要权变因素包括环境、战略、规模、技术等（如图所示）。影响组织设计的各种因素关系示意图外部环境：环境机会环境威胁不确定性资源可利用性内部环境：优势劣势核心能力领导风格过去业绩企业规模企业战略：企业使命市场定位竞争战略发展战略经营技术组织设计：结构形式职责确定权利分配控制系统统沟通渠道组织文化有效性结果：资源的获取效率目标达成竞争力利益相关者价值1.连锁经营的环境处于动荡多变环境中的企业，其组织结构要有更好的弹性和适应性。处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较为正规和集权，即追求组织结构的刚性和稳定型。百货商店一般采取分权组织：便利店、超级市场、快餐店的连锁采取更大程度的集权组织。环境的不确定性除影响企业组织内外部，还影响企业与外部环境的关系。典型的属于与其他企业建立的战略联盟。2.连锁企业战略企业战略涵盖了一个企业的经营宗旨和市场定位，基本竞争战略和发展战略等一系列要素，每一要素都会对组织结构产生影响。企业的宗旨决定了企业的业务类型。连锁企业发展战略包括连锁经营形态和发展方向。企业的连锁经营形态有直销、特许、自由连锁等三种状态，如何选择会直接影响企业的组织结构。如拓展部直营中一般以开新店为主；在特许连锁中可以建新店，也可以吸收老店；在自由连锁中，自能吸收老店加入。连锁企业发展的方向主要有多元化发展和专业化发展。专业化发展的连锁组织机构通常采取集权的直线制形式，有利于控制和降低成本。多样化发展的连锁企业组织结构通常采用分权的实业部制，有利于充分发挥各业务模块的积极性。连锁企业不同竞争战略对企业组织的集权程度、规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文化有不同的要求。波特的不同竞争战略的组织结构特征表战略组织特征成本领先战略明确分工，高度集权，严格成本控制，标准操作程序，高效的资源获取和分销系统，满足定量目标为基础的激励，密切监督、有效的员工授权；经常和详细的控制报告差异化战略有机、宽松的行动，部门间有较强的协调性；在研究和开发、产品开发和市场营