第五章e化的教育训练与发展

58第五章e化的教育训练与发展企业面对经营环境的瞬息万变，必须不断提升人力素质，才能保持企业的竞争力。为了要达到这个目的，组织可以借着教育训练活动的实施来改善员工的绩效，进而提升人力素质，以达到企业永续经营。而由于信息技术的进步，企业为了节省经营成本，进而让员工可以不受时空的限制、快速且弹性的学习所需的知识与技能，纷纷导入电子化学习(e-learning)。因此以下分别介绍传统的教育训练与发展、电子化学习(e-learning)，并举目前已从事e-learning的企业来当作说明的例子，最后再说明e-learning的未来趋势。5.1教育训练与发展一、教育训练与发展的定义「训练」是指为增进员工的知识与技能，改善员工工作绩效之一系列有规划、有系统的活动。(李诚主编(2002)，人力资源管理的十二堂课)「发展」则偏向于长期个人潜力的培养发挥与价值观念和态度的改变。(何永福、杨国安，民85年)而员工训练和发展的主要目的则是在于增进员工的知识、技术和核心能力，改变员工的态度和信念，进而提升员工与组织的绩效水平。二、影响教育训练与发展的因素所有的企业对员工进行训练，目的不外有下列几点：(1)给予新进员工始业训练使其适应(2)维持员工的工作能力和绩效(3)提高员工的工作能力和绩效(4)培养员工接受新工作能力(5)调和员工信念和价值观。而影响教育训练与发展的因素则主要有以下几点：(A)高阶主管的支持(B)专业人员与直线主管对教育训练的认同(C)技术水准的高低(D)组织的复杂程度59(E)学习准则(目标、有效…)(F)其它人力资源管理功能的配合三、教育训练的程序(一)决定训练与发展的需求需求分析能够在训练计划的设计与评估等方面提供重要的信息，另外也可以帮助企业对现有员工的技能水平进行评估，甚至可以预估未来企业发展与科技改变所需的技能水平(李汉雄，民89)。需求分析三个基本要素为组织分析、工作分析与人员分析，其内容为：1.组织分析：以公司的企业策略、可提供的训练资源、管理者与员工对于训练活动的支持做为考虑基础，以决定训练活动的适合性。2.工作分析与KSA分析：界定在训练活动中须被强调的重要任务以及知识、技能与行为，以协助员工完成任务。3.人员分析：确认工作绩效不佳是否导因于知识、技能与能力的缺乏，或是来自于工作动机上与工作设计的问题，并确认哪些员工需要受训与员工是否已对受训作好准备。(二)训练目标的订定根据需求分析的结果，可以了解组织策略对训练的意义、确认谁需要接受训练及训练应提供的内容。依据上述结果就可以进一步订定出训练课程的目标，而每个训练目标大致包括下列四个要素：(A)训练课程想要改善学员之何种知识技能？(B)此知识技能必须达到的绩效水平为何？(C)学员必须在何种情况下表现出此知识技能？(D)此知识技能属于学习目标或是迁移目标？60(三)训练与发展的方法训练与发展的方法很多，企业应该依据不同的训练目标选择合适的训练与发展方法。以下将介绍几种常见的训练方法：(1)个案研讨法是指提供实际的例子或假设性的案例让员工研读，并从个案中发掘问题、分析原因、提出解决问题的方法，以选择一个最合适的解决方案，使员工在面对工作上的难题时，有能力能够去解决。(2)视听技术法是以录像带及投影片等视听器材进行训练。通常与其它训练方法一同搭配使用。可吸引员工注意、提高其学习动机、可以重复使用及训练的时间较容易掌控，不过较缺乏练习与回馈的机会，员工也是被动地接收讯息。(3)角色扮演参与者扮演实际个案的角色，尽量让员工有机会从他人的角度看事情。角色扮演后，小组成员间的相互反馈，可以让学习者设身处境地去了解问题的多面性，进而客观地解决问题。不过采用这类方法，对于较内向的员工可能会造成情绪上的不安。(4)篮题训练(InBaskettraining)与角色扮演相似，不过在篮题训练中，扮演者必须作一连串的决定，进而参与学习者相互之间的回馈讨论。(5)模拟操演(Vestibule)将实际工作内容或程序在教室内仿真，让参与者有亲自操练的机会。(6)教练(coaching)学习者的上司就是个训练者，在日常工作中给予下属指导、协助和回馈，使学习者在这种关系中，达到学习的效果。(7)工作轮调61指有系统地将学习者分派到不同的工作上，使其接触到企业不同的作业或层面，也了解到企业不同的专业系统，这种训练通常在培养通才，以作为日后上层管理人员储备。(8)网络学习将有助于减少训练执行时琐碎的行政作业，且让训练人员有充裕的时间致力于提升训练课程的质量，并确保训练课程质量一致，让每位受训者都享有相同的学习效果。其它如企业游戏(businessgames)、实习、视讯会议、从作中学、师徒制、社群学院及企业大学都是企业在教育训练与发展上常用的方法。(四)完成人力资源发展计划通常这个程序是很困难的，因为常受到下面条件的限制：(1)高阶管理者通常是目标–行动导向。(2)管理者通常会觉得他们太忙以致于无法致力于员工教育训练与发展。(3)企业执行教育训练必须具有高质量的训练者。(4)要完成员工训练发展计划也需要有高程度的创造力。(五)评估人力资源发展计划评估一个训练工作成果应该考虑下面几点：(1)参与者的意见：要求学习者表示其等参与学习的反应。但是这种方法并不能真正得知学习者是否学习到应学习的功课。(2)学习的程度：随机抽取并将其分成控制组与实验组，在训练过程中，只有实验组接受训练，控制组则没有，所以当只有实验组改变时，而控制组和以往一样没有改变时，员工的改变很明显地是受到训练的影响；但有时候测验衡量本身具有瑕疵，为了避免这种不良效果，测验衡量必须在训练后才加以测验，所以若接受训练的实验组比没有接受训练的控制组要好，那就表示训练有效。(3)行为的改变：态度量表可以检测行为态度的改变。行为改变可以透过绩效评62估来确定。(4)训练及发展目标的达成：在训练方案决定时，训练的目标就已经确定。在评估的阶段，这些目标要较具体，例如员工的单位生产及意外事件发生的次数等。5.2电子化学习(e-learning)63一、e-learning的定义根据美国训练发展协会(ASTD)的定义，e-learning是建构在一整套广泛的以网络化学习(Web-basedlearning)、计算机化学习(computer-basedlearning)、虚拟教室以及数字研究的应用与过程。Rosenberg(2000)将e-learning定义为：使用因特网传送可增强知识与工作绩效的信息，并建构在网络基础上，并强调需有训练专属的组织及学习的企业文化，才有成效。因此e-learning是将整个训练流程透过电子化的方式来进行，其中包括了在线学习、网络化训练及计算机辅助学习。二、e-learning的架构e-learning的架构主要包括下列几项：(1)训练规划：个人学习功课表、员工训练体系与训练计划之设定、员工训练记录管理。(2)课程注册︰在线报名、可条件式讲训、支持在线或课堂授课方式。(3)知识传授：数字学习知识分享、简便的在线课程制作、经验与意见交流、规划讲授训练课程。(4)学习评量：在线考试、多维度问卷评量、管理统计报表、在线课程学习、追踪机制。(5)成果评估：学习结果与企业、目标结合、可与相关之企业、教育训练信息分享。三、e-learning的发展阶段根据MorganKeegan(2000)认为，学习自90年代中起，正式迈入因特网纪元，大致可以分为三个阶段：1.(1997~1999)：授课者及学习者使用电子邮件传递讯息，应用技术较简略。2.(2000~2003)：内容传递工具、网络协同工具及学习管理系统的开发逐渐成熟。3.(2004~)：学习者自主权更大、更进步的管理平台协助制作客制化课程并可64长期追踪学习者的进度，并与组织绩效相结合。四、e-learning的供应厂商陈佳贤把电子学习市场的供货商以业者提供的产品与服务来做区分，可以分成内容、基础设施及服务三大类。其所包含的内容如下表5-1所示。业者型态内容供应者基础设施供应者服务供应者经营范畴IT技能学校课程企业技能生活型态客制化服务提供教材制作与编辑系统虚拟教室使用者平台企业学习管理系统其它硬件装置内容传递顾问咨询建置学习入口网站网络社群测验及认证ASP服务表5-1资料来源:陈佳贤(2001)，美国企业在线学习市场发展现况与趋势。降低学习成本节省员工出差的费用、缩短训练的时间并免去对于课堂/讲师基础设施的需求及时又新颖的内容实时的更新信息并将学习内容精确的保留学习全年无休员工可以「anytime,anywhere」进行学习多元互动可建立长久的实务社群，达到多方向且长久的互动适用性课程软件可在不同的操作系统和平台上使用客制化课程针对不同的学习需求量身订做教材，让学习环境个人化、客制化加值的客户服务直接面对客户以快速提供服务与支持讲师及学生使用计算机媒体技术的限制教学方法受限于网络频宽的限制太多的网络链接可能会增加学生的信息负载与学习迷失可能会太注重科技面而忽略掉设计良好的课程内容才是真正需要的不是每一个人都适合接受在线训练65Lisa(2001)认为现阶段的e-learning给人冷酷的感觉，不能很快针对学生问题与学习需求给予立即的回馈但整体而言，e-learning的缺点会随着时间技术的进步而克服改善，e-learning是可以带给企业在员工教育训练及发展上更进一步地创新。六、企业导入e-learning的关键因素企业导入e-learning的关键因素以表5-2来做说明。因素说明课程内容Milton(2001)认为e-learning必须考虑教学主题的适合度与课程的复杂程度基础建设林荣彬(2001)认为管理平台的功能性及企业内部IT专业人员人数与配合度都是影响企业e-learning的成功条件服务与学习管理e-learningMagazine(2001)中提到e-learning系统必须保持弹性原则以应付不同文化、特质的员工企业制度林荣彬(2001)认为组织规模、组织正式化程度、组织文化及高阶主管的支持皆会对企业e-learning有或多或少的影响表5-2资料来源：嵇佩珍(2002)，企业导入电子化学习阶段模式之研究。准备阶段Kilby(1997)认为在一开始需要进行顾客需求分析、任务/使用者分析、技术分析来了解网络化训练是否为最佳选择，或是分析现阶段软硬件相关设备是否能符合e-learning需求。David(2000)则认为开始阶段最重要的是获得高阶主管的支持，这样一个计划方案应该要给一个有责任的管理者负责，在过程中组织也同样要提供预算及人力。李业成(2001)提出导入前的准备事项依序为决策者了解e-learning的效能、对课程作需求分析、主导部门的确认、66员工有所期待、网络架构的配合及确认预算的编列。设计阶段Kilby(1997)认为在这一阶段应包含接口设计、使用性测试、制定标准化与设计书、样板设计、HTML文件处理、撰写CGI程序、编写JAVA程序代码。David(2000)提出设计阶段必须具体化企业计划与限制、定义学习目标、了解观众、使用适当的设计模式与方法、创造有质量的内容、选择最佳的传递方式、制定获得产出的标准、项目管理的考虑等步骤。李业成(2001)以教学平台与课程设计两构面来考虑不同企业会有不同的设计方式。导入实施阶段Kilby(1997)提出此阶段应进行的是网站维护与服务器管理的动作。Margaret(1998)则指出搜集资料是在实施时很重要的动作，要进行搜集所需评估的资料。韩慧文(2001)则认为导入e-learning系统之后，要与MIS、HR系统进行整合，将员工学习纪录纳入公司的管理机制，让员工的职能规划能与企业的需求相配合，进而提升企业的竞争力。评估阶段Kilby(1997)提出的最后一步骤即是评鉴与更新---完成的网络化训练课程需在经过测试与评鉴，以修正其缺失，并将过时的数据予以更新。David(2000)认为应进行评估效率，从过程中控制质量来确保效率提升。Margaret(1998)对整体的e-learning计划，认为在