第五章企业发展战略

第五章公司战略选择本章的主要内容•公司战略的种类•各种战略的优劣势比较•案例分析•战略分析工具介绍本章思考讨论题1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略.4.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。公司级战略稳定发展战略发展战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化水平多元化垂直多元化同心多元化联合多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略•稳定发展战略•增长战略•公司发展战略的实施方式•防御战略•战略组合与战略选择实践第一节稳定发展战略•一、稳定发展战略•在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略•特征：•企业对过去的成绩满意•企业过去的战略是成功的•企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）企业实现稳定发展战略的背景•企业选择稳定发展的战略要求企业内外部环境都处于种相对的稳定状况，不能出现宏观经济大起大落和内部需要进行剧变调整和改革的时期宏观运行环境•企业选择实行稳定发展战略要求有一个相对比较稳定的外部环境，主要包括市场需求及行业结构稳定或者较小动荡，企业面临的竞争挑战和发展机会都相对较少等影响环境稳定性的因素是多方面的，一般主要有：•◎宏观经济发展趋势◎行业本身特点◎行业生命周期的阶段企业内部经营环境•企业内部运行环境当然是影响企业发展战略选择的主要依据。企业选择稳定发展战略一般多见于以下几种运行状况中：◎企业处于优势地位◎扩张后的调整时期◎收缩后的调整时期企业稳定发展的方式•在具体运作过程中，企业有三种不同的行为模式可以选择：无量增长无量增长的稳定发展模式是企业在经过对各种资源的详细尽分析之后提出的，决定保持前一阶段企业发展规模不变的增长模式。这种增长模式是按照企业原有战略方针，原有经营领域进行生产经营活动的，而且其在同行业中所处的市场地位，产销规模、效益水平等都希望维持现已达到的状况，保持不变•微量增长微量增长的企业稳定发展战略要求企业在保持总体规模稳定的基础上略有增长与发展的企业增长模式。这样企业增长模式的核心是对企业快速增长保持冷静的态度，不寻求短期的快速增长，而是半企业发展战略定位于更加长远的发展目标和发展战略上，微量增长是企业快速增长的物质、技术和精神基础•微量收缩微量收缩的企业稳定发展战略，是指企业经过一段较快发展阶段以后，开拓了新经营领域，为了巩固成果，防止经营规模超出其管理资源所能达到的限度而采取调整资源，适当收缩企业规模，对企业产品结构和内部组织结构进行小规模调整和收缩的一种发展模式。稳定发展战略的优缺点•优点：稳定•缺点：丧失机会、墨守成规若干类型•1．无变化战略NoChangeStratege•是一种没有战略的战略；•过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。•2．维持利润战略ProfitStrategy•在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益。•如美国铁路业60年减少维修、保养，70年代状况恶化。•3．暂停战略Pausestrategy•快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。•4．谨慎实施战略Proceed—With—Caution—Strategy•某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。•例如，在未来一项法规公布之前。第二节增长战略•增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力特点•企业比同行业的市场增长的快；•企业利润超过社会平均利润；•企业注重创新和差异化，而不注重成本领先•什么是增长的驱动因素？•哪里竞争和如何竞争？•退出哪一项业务？•应该把重点放在哪个发展机会？•怎样使增长持续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争/变化的市场要求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题n成为行业合并的牺牲品n脑力枯竭n雇用人员时缺乏吸引力n衰退的公司文化n接触不到外部资本n...不增长的风险为何增长?n增加的股东价值n创造就业机会n接触到高质量的人才n接触到强大的联盟伙伴n建立品牌知名度n接触到外部资本n...为什么增长对公司来讲十分重要?企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题市场增长市场份额高低低高•继续扩张•威慑新的潜在竞争者•投资建立防止新竞争者进入市场的障碍•保持成本优势•发现和投资新的增长机会•改变行业结构•撤出•发现新的成长机会•加盟市场领先企业•提高质量和服务•寻找合作伙伴•发现市场特殊需求策略分析•总的策略方向•近期经营举措企业位置在哪里?进入哪一项新业务?退出哪一项现有业务?市场和增长策略在此过程中还需要作出许多艰难的选择...战略联盟自我创业合并收购增长模式增长方法增长现有业务增加市场份额随市场而增长发展新业务垂直一体化多元化企业增长地域性扩张与自身能力相关的扩张问题外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验23增长战略密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化不相关多元化一体化水平一体化向前一体化向后一体化24企业发展方向退出巩固产品开发市场渗透市场开发多元化（相关或不相关）当前产品新产品当前市场新市场25定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）市场渗透现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势26定义将现有的产品或服务引入到新的市场中例子1扩大新的适用范围2在新市场寻找潜在的用户3增加新的销售渠道市场开发具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化27定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长例子计算机产品电子产品等产品开发产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力企业的一体化成长战略•企业一体化的类型纵向一体化向后一体化：向价值系统的上游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸水平一体化29定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子汽车厂与橡胶厂进行联合向后一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业现有供应商具有很高的边际收益30定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模水平一体化在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源企业纵向一体化战略的优势•向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权•如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润•向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道•当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润•企业可以通过纵向一体化实现垄断企业纵向一体化战略的劣势•纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍•企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化•向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发•可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题企业纵向一体化战略的劣势（加）•经营风险：–外部变动成本与内部相对固定成本的差异–业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动•上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应•启示：企业是否一体化，必须慎重！多元化战略•多元化增长战略是“馅饼”还是“陷井”•多元化增长战略是一把“双刃剑”，不能简单说是“馅饼”还是“馅井”。要选择一个恰当的时机和合适的行业，不仅要靠经理人的管理水平，还要靠企业内部有效控制和协调机制。35多元化成长战略企业多元化战略存在多种分类：•水平多样化：同一专业，不同行业内–汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车•垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸–汽车厂生产车轮•同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场–家电行业：包装、销售渠道、促销方式•混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药36多元化成长战略最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务企业实施多元化发展的外部诱因市场容量有限性市场集中度的提高市场需求的多样性和不确定性政府法规的影响企业实施多元化发展的内在动因纠正企业目标差距实现规模经济实现范围经济性挖掘企业的内部资源潜力转移竞争力企业重建协同效应原理形成内部资本与人力资源的市场效益适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系多元化风险0结果负相关程度管理风险业绩风险经营风险=管理风险+业绩风险适度多元化定义相关多元化战略是指采用增加新的但与原有业务相关的产品与服务的战略。吉列公司刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷、电动牙刷相关多元化战略最常见的相关多元化成长方向开发紧密相关的技术把诀窍和专门技术从一个业务转移到另一个业务将一个品牌的商标和声誉转移到新的产品或服务进入可以共享销售系统和广告影响的业务进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务42多元化战略的优势相关多元化：•将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中•将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉•以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动适合于采用相关多元经营战略的情况企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段企业拥有强有力的管理队伍相关多元化的战略匹配关系技术匹配运作匹配与销售和顾客相关的匹配管理匹配不相关多元化或称混合式多元化，是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务。迪斯尼公司主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）不相关多元化战略不相关多元化战略经营的竞争优势在一系列不同的行业中，经营风险得到分散通过投资于任何有着最佳利润前景的行业，将来自低增长和低利润前景业务的现金流量转向并购或扩大具有高增长和高利润潜力的业务，可以使公司的财力资源发挥最大作用公司获利能力可以更加稳定与具有利润上升潜力的廉价目标公司实施并购，能够增加股东财富不相关多元经营的弊端难以很好地管理多种不同业务无法获得战略匹配带来的协同竞争优势不相关多元化战略的实施要点确定不相关多元化经营战略目标预测和判断拟进入行业所处阶段检验行业吸引力测度企业自身竞争力甄选目标公司确定优先序第三节公司发展战略的实施方式•一、内部发展•优点：风险较小、资源共享性强、积累学习能力、鼓励内部企业家精神•缺点：错过市场机会、投资难补偿二、企业并购及其类型企业并购企业并购也称企业兼并、企业收购，是社会化大生产的客观要求。随着现代化大生产越来越建立在广泛合作的基础上，生产技术越来越先进，生产经营的规模化趋势日益明显，它必然要求资本走向相对集中，从资产收益低的企业走向资产收益相对较高的企业。企业之间的并购成为了社会资源优化配置的重要途