第五章电子商务经营战略作业安排

第五章电子商务经营战略课堂讨论一、O2O相关的作业1、查找相关资料，O2O的定义:O2O即OnlineToOffline（在线离线/线上到线下），是指线下的商务机构与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。，O2O与别的电子商务模式的区别?什么样的产品适合做O2O，O2O的发展趋势。从而得出相关定义：O2O是线上更重要，还是线下更重要？首先，真正的O2O应立足于实体店本身，线上线下并重，线上线下应该是一个有机融合的整体，你中有我我中有你，信息互通资源共享、线上线下立体互动，而不是单纯的“从线上到线下”，也不是简单的“从线下到线上”。O2O应服务于所有实体商家，而不仅仅局限于餐饮娱乐等少数类型；其次，O2O应涉及实体商家的主流商品，绝不仅是个别的特价商品。最为重要的是，对于实体商家而言，互联网只是为其所用的一个工具而已，任何本末倒置的方法都将动摇实体商业的发展根基。一、O2O与B2C的区别O2O与B2C的相同点，都是一种服务形式。如果从消费零售服务角度来分，那么，最大范围是零售，其中包括传统的各种零售业态（如大型超市、标准超市、便利店、专卖店、品牌店、品类店；以及有交叉分类，如连锁店、和购物中心等等）；从早期的零售服务方式分可以有：店铺销售，无店铺销售（包括电视、电话、目录、互联网等等）。我们也可以清楚地知道O2O与B2C区别：两者不同点1，O2O更侧重服务性消费（包括餐饮、电影、美容、SPA、旅游、健身、租车、租房……）；B2C更侧重购物（实物商品，如电器、服饰等等）；2，O2O的消费者到现场获得服务，涉及客流；B2C的消费者待在办公室或家里，等货上门，涉及物流；3，O2O中库存是服务，B2C中库存是商品；两者相同点是：1，消费者与服务者第一交互面在网上（特别包括手机）；2，主流程是闭合的，且都是网上，如网上支付，客服等等；3，需求预测管理在后台，供需链管理是O2O和B2C成功的核心；O2O适用的行业餐饮业，服务业，团购几乎采取O2O模式二、电子商务总结一下电商在移动商务中的两种角色。一种是研发自己的移动电商App产品，将PC端的电商模式完全平移至移动端，帮助传统企业导流、销售，这更多是实体电商的做法。另一种则是国内的做法，构建本地生活服务平台。[7]智能手机引领移动互联网进入O2O元年O2O即OnlineToOffline，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。目前来看，二维码很有前景（可以看作是微信的广告），同样还有一个新的特点，就是二维码，可能二维码大家还觉得有点陌生，但腾讯，包括微信的产品，我们正在大力推广二维码的普及，这是线上线下的一个关键的入口。通过手机终端，可以实现过去PC很难做到的跟现实中的一个标签，它后端蕴藏的这些丰富的网络资讯，用这个方式来结合，通过摄象头拍摄二维码，大家可以看到有个新的名词叫扫一扫，从微信强化扫二维码的功能之后，我们希望把这个行为定义成更加普及，老百姓一看到码就去扫的概念。我们前几天还在网上看到一个新的名词，就是扫墓，看到墓碑有那个二维码，一扫描就看到这个墓碑的主人过去的生平介绍等等这些都是非常典型的应用关于支付方式，业内人士指出，“采用二维码、声波等支付方式，再也不用担心需要提前准备现金了，也不用担心收到假币了，还可以实时掌控销售额。”作为双线零售，有线上零售渠道和线下零售渠道的品牌商、零售商都可以通称为O2O。有些人分的更细，把线下（实体店）和线上（网店）有机融合的一体化“双店”经营模式称为OAO（OnlineAndOffline），但还有些人更喜欢把这类商品零售企业称为B2C，不管叫什么，这种模式的线上线下双零售渠道结合的形式，已经颇具代表模式，这是传统零售企业做电商的集体表征。这种模式从规模上做的最好的是苏宁易购，从后台系统管理上讲上品折扣做的不错。从消费内容上可分为服务和产品，上述几种O2O模式围绕的都是“服务消费”，双线零售的O2O模式围绕的是“产品消费”。围绕“产品消费”的O2O模式不仅只有零售企业的双线结合，与B2C相比，还有很多产品更适合O2O模式，比如有些企业已开始在房产、汽车、家具、橱柜、配镜等非标准、高单价商品上进行尝试，并取得了不错的成绩，这类商品需要极强的用户体验，虽然B2C也可以进行销售，但不能满足大部分用户的需求，O2O则是更为理想消费形式。2、传统行业零售领域的苏宁和银泰，餐饮服务领域的海底捞，万达影院各是如何实施O2O？苏宁：如何实现线上线下同价？苏宁方面表示，为实现线上线下同价，自去年年底以来，苏宁围绕云商模式，实施了组织变革、系统开发等一系列内部变革，解决了线上线下同价的三大课题。首先，全渠道融合。苏宁易购年初从独立的电子商务公司和网购渠道，升级为苏宁网购平台。苏宁易购原有的商品采购、定价、供应职能，划归到28个商品事业部。苏宁易购既面对内部的28个事业部，也面对社会的供应商，提供引流服务和平台运营。苏宁28个商品事业部，同时面对线上线下两个平台，统一采购供应、统一销售定价。其次，全资源共享。在商品资源共享的基础上，苏宁线上线下在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面同步实现共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放，实现内部资源使用效率的最大化，实现O2O融合模式的规模叠加效应。第三，全成本核算。融合后的苏宁店面和苏宁易购，不是作为两个割裂的成本效益中心独立考核，而是从事业部商品和属地化顾客两个完全融合协同的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。建立起多渠道融合的全成本核算机制。银泰：海底捞：海底捞的互联网口碑结缘互联网让海底捞得到了发展和壮大的有利条件。2003年海底捞上线了官方网站。2004年7月，力图建立全国影响力的海底捞正式进入了北京，在大慧寺路开了第一家店。2005年，以Web2.0概念为宣传噱头的大众点评网、口碑网等点评类网站受到广泛使用，海底捞发现了机遇。同年7月海底捞北京牡丹园店成立后仅几天，就开始有网友在大众点评网上对其进行点评。钻石级食神“李鸿章大杂绘”(俗称“李大人”)去海底捞用餐在大众点评网上给了海底捞5星的评分，这给海底捞直接带去了大量的新客流。当年仅在北京就新开了5家店。而截止到2013年5月13日，海底捞北京的牡丹园店、上海的吴中路店在大众点评网上分别积累了20376份和12465份点评，累积被浏览的人次超过了110万。2008年后，以开心网、新浪微博和腾讯微信为代表的社交媒体和社交网络先后兴起。海底捞在重视和维护点评类网站的同时，开始了积极利用社交媒体和社交网络的探索，与此同时还努力改善自己官网的用户体验，采取全网营销和销售的方式为自身服务。2010年7月海底捞成为最早开通新浪微博的火锅企业之一，迅速在微博上积累了大量粉丝。2011年4月，海底捞开通了腾讯微博，利用该微博和网民进行频繁沟通交流。早在2011年初，海底捞就有了网上订餐和外卖服务，但这两项服务没有大规模推广开。2012年10月，海底捞的Hi捞送实现24小时营业，为不能到店消费的用户提供外卖服务。进入移动互联网时代之后，手机客户端和O2O成为了海底捞的选择。2012年9月，海底捞上线移动客户端Hi捞汇，用户可以实现随时随地查询门店和进行订座，通过客户端还能申请电子会员卡。通过2012年10月新浪微博开放平台的数据可以看出，海底捞的新浪微博的粉丝数位列餐饮企业前十，平均转发数排名第二，而平均评论数和粉丝活跃度更是高居榜首。2013年，随着消费者WiFi使用习惯的普及，许多客人一进门就问服务员WiFi密码是多少.海底捞的员工将这一情况反馈给管理层之后，迅速地决定在分店中引入WiFi营销服务。国内餐饮行业WiFi营销中的佼佼者，大多是外资企业，譬如星巴克、麦当劳等。全国餐饮企业的WiFi覆盖率只有区区21%。海底捞的负责人称，由于海底捞的消费者很多都是商务宴请，对于WiFi网络的安全性、稳定性、速度都存在着挑剔的要求，而专业的商用营销WiFi在用户体验、产品质量和服务响应速度上都比移动联通等传统通讯企业更有优势。海底捞极为看重WiFi在O2O模式当中的核心地位。某客人在使用完海底捞的WiFi之后，在微博上发文：“哎呀，吓死了!海底捞的WiFi速度博尔特也跑不过啊。”在用社交媒体和社交网络营销推广的同时，海底捞还利用互联网进行产品销售。首先海底捞十分重视官方网站的建设，除了有最基本的餐厅和最新菜品的查询服务外，海底捞开通了官网的电子商务功能。除了官方网站，海底捞也积极接受其他渠道进行产品销售，其淘宝天猫网店在2007年9月成立，主要售卖海底捞底料及其他调料产品;2010年团购在中国兴起后，海底捞还和部分口碑不错的团购网站合作，为配合新菜品和新店开张开展团购，较为迅速地取得了不错的效果。品途咨询在分析海底捞的O2O实践时发现，海底捞成功的根本原因是其提供了超乎顾客预期的线下服务，线上始终只是一个补充;但可以肯定的是，如果没有互联网，海底捞的口碑不会传播得如此快和如此广。食品安全抓住顾客的胃作为餐饮行业，除了要有好的服务，食品安全同样是关键。海底捞注重每一个细节，尤其是安全的食物供应。海底捞末端门店几乎是零库存(库存仅供当天消费)，每天由各个门店报送需求后，后台系统全程可视，汇总后下达采购及生产任务，整个供应链系统实现了快速响应机制。海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地，基地的种植计划与前端门店的计划完全协同，基地的每种蔬菜的播种、采摘都有严格的时间计划，也就是基地种植的什么时候上餐桌都有严格的计划。海底捞在全国建立了多个物流中心+中央厨房，集中统一的冷链物流配送是其核心，值得注意的是，为了保障冷链不断链，海底捞的物流配送门店是亲自到楼下取货，而不是物流企业送进店，这样有效的保障食品安全。海底捞现有四个大型现代化物流配送基地、一个底料生产基地和一个羊肉厂。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。尽量向供应链的后端移动，实现规模化管理和效益;将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑。万达：在万达集团董事长王健林与阿里集团董事局主席马云的“亿元对赌”作罢后，种种迹象表明，万达院线即将在O2O上发力，而合作对象正是从阿里独立出来的支付宝。在万达集团内部，万达院线一直是互联网转型的排头兵。经过了PC互联网的摸索之后，万达院线在面对移动互联网之时，已经有了足够的底气和相对清晰的判断。3年互联网化摸索2010年，国内团购行业迅速由“百团大战”上升为“千团大战”。在团购模式兴起的过程中，电影票成了团购网站最倚重的一块业务，也为全国影院带去了每年大约9个亿的销售额。但另一方面，团购的低折扣打乱了院线原有的价格体系，以致于国家广电总局电影局不得不在去年发出“限价令”。也是在2010年，作为院线老大的万达院线开始思考互联网转型。据接近万达院线的知情人士F透露，在谋划之初，万达院线的信息技术团队曾经奔赴韩国等国外市场考察。在韩国，万达发现电子购票大概占到了一家影院票量的40%以上。借助互联网途径，用户完全能够自主完成购票取票，无需一对一服务。F分析认为，万达院线互联网化的动力主要来自三个方面：一是实现用户自服务，降低影院运营成本；二是万达院线的主要用户是年轻群体，前者需要通过互联网化来增加自身的科技感；三是原先纯线下的买票方式无法积累用户数据并作后期挖掘，而互联网渠道可以。2010年，第一版的“万达电影网”上线了，这是一个由第三方外包公司做出来的网站。但由于没有将底层的POS系统、订座