第五组巨人案例分析

巨人集团案例分析第五小组段思敏、高菲、韩飞、蔺建丽李亚平、马丽平、吴志勇、杨敏丹李宏林、张喆巨人集团简介•成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。•1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工，当年史玉柱当选中国十大改革风云人物。•1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。•1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。巨人集团简介•1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。•1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。同时，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷；其下属全资子公司康元公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司资产严重流失。这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨人集团危机四伏。按原合同，巨人大厦施工三年盖到20层，1996年底完工，但由于施工不顺利而没有完工。当大楼一期工程未能完成时，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。1997年初，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产危机之中。巨人集团财务危机1、巨人集团内部因素1.1企业发展战略目标错位。1.2缺乏科学的组织结构和决策体系。1.3企业内部控制混乱。•1.4缺乏科学的风险管理理念和策略。•1.5公司的债务结构严重不合理。•1.6过度抽调生物工程资金，致使资金枯竭。•1.7资金预算考虑不周。2、外部因素•2.1国家政策的变动。•2.2自然灾害的影响。•2.3优惠政策的诱惑。•2.4选址不合理。多元化经营与核心竞争能力的矛盾问题•近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。多元化生产经营的理论基础•多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。企业核心竞争能力•企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。多元化经营与核心竞争能力的矛盾问题•综上所述，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。•巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。•巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。•巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境巨人的崛起发展•1998年，史玉柱开始策划脑白金的市场推广。•1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特Giant(巨人)”生物科技有限公司”。•2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。•2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。•2001年，史玉柱就彻底地把脑白金卖掉。•2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。2004年，征途网络科技公司(简称“征途网络”)运营业务，史玉柱任董事长。2007年6月11日，巨人网络科技有限公司更名为巨人网络集团。2007年9月24日，上海征途网络科技有限公司更名为上海巨人网络科技有限公司。史玉柱或将凭借网络游戏再次演绎一段资本运作传奇。史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司于2007年11月初在纽约证券交易所正式挂牌交易，成为中国首家登陆纽证交所的IT概念公司。巨人网络的产品包括《征途》免费版、《征途》时间版，另有新游戏《巨人》等。2008年上半年，《万王之王3》上市。靠卖软件起家的史玉柱，自然和电脑游戏不会陌生，但他真正喜欢上电脑游戏是在1996年，当时巨人出现资金危机，债主接连登门，搞得史玉柱无法正常办公，于是，关起门来的史玉柱把电脑游戏当成了唯一的消遣。2002年末，史玉柱开始玩陈天桥的盛大公司代理的韩国网络游戏《传奇》，很快上了瘾，并从此萌发了进军网络游戏领域的念头。核心竞争力目标战略•打造核心产品•自主研发营销战略1、开发新的细分市场，拓展产品业务覆盖范围2、逐步实现营销策略转型，打造品牌3、培养高素质的营销队伍，开拓海外市场财务战略1、在内部建立健全集团财务控制制度2、向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问品牌战略•走多元化、国际化品牌发展道路•提升品牌在国际范围类的知名度、美誉度启示与思考•1、要有危机意识。•2、要根据自身情况发展项目，不可盲目的多元化。•3、目标设定和战略实施要相互协调。•4、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构、资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。•5、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能够稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的关键环节。•6、建立科学的投资决策程序，认真进行投资项目的可行性分析。•7、建立良好的企业决策机制。•8、要以市场为导向，关注市场变化和政策变化，适时调整决策方案，一切从实际出发。谢谢