第八讲精益级浪费排除策略(四)

第八讲精益级浪费排除策略（四）集结式流水线的安定化（下）2.管理流程和工艺章法的标准化在力图将一个流水线安定化下来的过程中，往往该集结式流水线设计完成之后会很不稳定，而绝大部分的不稳定因素都来自于外部或者其他的支持部门。当这些问题暴露出来之后，制造型企业将应该将相应的管理流程和工艺章法持续不断地进行修改和标准化。定义所谓的标准化，就是为重复性工作提炼通则，以提高工作效率。在标准化中，最常见的工作就是实际作业环节的标准化。在丰田公司，标准作业是指作为多能工操作多台不同设备的一名作业人员处理一系列各种作业的顺序。作用管理流程和工艺章法的标准化，有以下的作用：锻炼管理干部透视流程章法的眼力；方便透过这些游戏规则来授权，使得以后碰到同样的问题时，不用再次下达相关的指令，并通过这些游戏规则在企业内部建立一个协作关系；标准化完成之后，相当于实现了管理语言的统一，有利于管理共识的形成；为贯穿“执行力通道”建立起跑点，“执行力通道”是指对于任何一个管理规定或工艺章法员工从“不知道”到“知道”、从“知道”到“做到”、从“做到”到“做好并形成习惯”等状态改变的途径；建立一个能够判断是非对错的标准，可以藉此强化员工的问题意识；有利于对问题原因的逆向追溯；为改善成果建立积累的平台，例如丰田公司90%以上的经验就是积累在流程文件、工作说明书、作业指导书等文件上面。步骤管理流程和工艺章法标准化这项工作，必须要有以下四个步骤，详见图5－2所示：图5－2工作流程标准化的四个步骤示意图【图解】如图中所示，英文缩写所指代的内容为：①CW：ChallengingWorks，挑战性工作在这个阶段，管理者面对的是从来没有做过一件事情，相当于在黑暗中摸索，因此，必须进行必要的思考来整理出其内部的逻辑关系。②RW：RoutineWorks，例行性工作在这个阶段，整个因果关系已经透明化和结构化了，于是能够形成一个共同的游戏规则并交给下属按照既定的方法来执行。③MW1：MechanicalWorks，机械性工作在这个阶段，例行性的工作得到进一步的标准化和结构化，进而无需思考可以直接反应。④MW2：MachineWorks，机器的工作在这个阶段，工作得以自动化的运行。3.打造可视化的工作环境在丰田公司看来，只要问题能够眼睛看得到，就能够被解决和改善；人类的视觉神经反应有多快，目视管理的信息传递速度就有多快；并且，这个方面也应该是实现安定化的重要条件之一。按照前面所介绍的目视管理的内容，目视化的要求在丰田公司内部的任何一个角落都得到了体现。具体而言，丰田公司目视管理的对象包括以下几个方面：人员（今天谁缺席？人在哪里？QCC活动参与率、个人提案数、技能看板等等……）；设备（加动状态、停机待修标示、润滑油的液位与种类、量规校正状态等等……）；物料（数量、合格与否、储存地址、料号、移动方向等等……）；方法（工作流程、作业指导书、作业标准书、安全事项、关键控制点等…）；信息（生产指令看板、合格标准、SPC控制图、改善成果、日常管理看板等……）。4.防呆化在刚才提到的“执行力通道”中，最难的就是从“知道”到“做到”、从“做到”到“做好并形成习惯”这两个转变过程。为了解决这个问题，丰田公司建议所有的管理干部在制定了某个管理章法之后，就应该立即开始思考与该管理规定相对应的、简单的防呆手法，以此来减低其被执行的困难度。在作业现场中，很多问题都是可以通过进行防呆化的思考而获取改善的成效的，具体如图5－3所示，而具体的机能与手段则如表5－1所示：图5－3防呆手法应用的领域和功效示意图表5－1防呆法的机能（目的）与手段目的/机能手段/方法测知警示限制剔除停止因果隔断避免疏漏导引方向标定位置轻松作业提高精度降低难度集中注意划线/形迹标记法○○○◎◎○◎看板提示/展示法○◎◎○○◎颜色区别辨识法◎○○○○○◎灯号警示法○◎○○◎○◎蜂鸣器警报法○◎○○◎○◎治具家具作业法○◎○○◎◎◎◎◎◎治具家具检查法○◎○○◎○◎◎◎◎接触式防错法◎◎◎◎○○◎○定数式防错法◎◎◎◎○◎○○◎○步骤式防错法◎◎◎○◎○○◎○测知式防错法◎○◎◎◎◎○◎◎◎◎5.以自动化来让问题自动浮现有关丰田公司“自动化”的内容，在本讲前边的篇幅中已经做了比较详细的阐述。需要进一步强调的是，“自动化”对于实现安定化的重要意义在于它能够让所存在的诸多问题自动地浮现出来。与此同时，自动化是为了使员工和现场管理者养成“就地整改”的习惯。就丰田公司的具体情况而言，它要求员工遇到在节拍时间之内自己无法解决的问题时，就应该按下按钮立即停止生产。这样做的目的在于让员工充分了解第一时间就地整改是最经济、最有效的方法，只有立即找出问题的根源并提出相应的解决方案，同时把控制质量的手段内建于制程之中，才是一劳永逸的做法。保证高质量的控制手段——自动化如前文所述，“自动化”与“准时生产”共同构成了丰田生产方式（亦即精益生产方式）的两大支柱，自然“自动化”也是精益级的浪费排除策略之一。1.定义丰田生产方式中的“自动化”，不是一般意义上的自动化（automation），丰田人把它称之为“带人字旁的自动化”。这种“自动化”的思想源于赋予设备以类似人的“智能”的思路，它使得生产设备“如果出现异常，就立即自动停止工作，让人将其恢复到原来的正常状态”的功能。从这个层面上来看，“自动化”具体表现为把防止在设备和生产线上大量生产不合格品的手段安装到机械装置上，从而在各工序中实现对异常情况的自动控制。在丰田公司的工厂，几乎所有的设备都装有自动停车的装置，而在此基础上引申出来的所谓“防止错误操作方式”，就是通过在工具和器具上安装各种各样的控制装置，防止产生不合格品的机制之一。2.作用正如以上所阐述的，“自动化”包含有两种意义：首先是通常意义上的automation，表示从手工作业向机械加工的转移，但是其中并没有组合到错误的反馈机制和失误动作时停止加工的装置，因此很可能由于设备的误操作而造成大量的不合格品；其次是“自律地控制不正常情况”。因为它具有发现不合格的零部件就不让其通过生产线的机制，所以常常包含着质量管理的功能——一旦发生异常情况，生产线就不得不立即关注问题、查明原因并采取不再发生同样异常情况的修正措施。除此之外，“自动化”的作用还包括以下三个方面：通过削减作业人员降低成本如果安装了生产完所需要的数量或是一出现异常就将全部设备停下来的装置，作业人员监视设备运转就完全没有必要了。这样，就把手工作业从设备动作中予以分离，使得作业人员能够同时在更多的设备上进行工作，从而削减作业人员的数量、降低成本。与此同时，被赋予人类智慧的机器设备，知道在发生问题时自动暂停，在本站内（instation）进行品质管理，避免问题进入流程的下一个阶段。这种品质管理比在事后检验出问题与设法纠正问题也要来得更具成效且成本更低。对需求变化的适应性因为生产完所需要的零部件设备就停下来，而且生产的零部件又都是合格品，所以通过“自动化”可以消除过剩的库存，因而准时生产和对需求变化的适应也成为可能。尊重人性在以“自动化”为基础的质量管理中，如果生产工序中发生了异常现象或问题的话，因为必须马上关注这些事情，所以能够刺激改善活动，因而也就增强了对人格的尊重。【案例】丰田公司的安灯制度在丰田公司的工厂中，普遍在机器里设有可探测异常状况并在探测到异常时自动使机器停止运转的装置。在人员方面，授权他们可以按下按钮或拉动绳索——称之为“安灯绳”（andoncord），以使整条生产线停止作业，每位员工都有责任在一看到异于标准的情况时，就立即停止生产线。通过这种方式将品质管理的责任交到员工手上，让他们感觉到自己的责任，同时也感觉到自己的权力，知道自己的作为有影响力。这种安灯制度就是所谓的“定点生产线停止制度”（fixpositionlinestopsystem）：当某工作站的员工按下“安灯”按钮后，该工作站便亮起黄灯，但整条生产线仍然持续作业，生产管理者必须在该工作站上的零部件送到下一个工作站之前就做出相应的处理反应，否则安灯就会变为红灯，这一段的生产线就会自动停止。当生产管理者能够立即解决出现的问题，或认为可以在零部件输送到下一个工作站时可以解决问题，就再一次按下按钮结束自动停止生产线的指示，这样生产线就不会停止。这就要求，这些生产管理者必须受过严谨的标准化程序训练，这样才能对安灯信号做出适当的回应。以目视管理实现目视化目视管理和5S一样，是推行精益化生产的基础，也是生产制造型企业降低管理成本、提高管理效率、改善现场的最直接、最有效的方法。它不仅可以在瞬间识别正常和异常状态，还能快速、正确地传递讯息。1.目视管理的定义所谓目视管理，就是“一目即知”的管理，即借着眼睛视察（目视）而能看出问题所在。它是依据视觉导致人的意识变化，利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高现场管理目的的一种管理方法；也是一种通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便不借助于工具即可实施有效管理的手法。它以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制；并借助人们的视觉传递信息、发出指令、警告或对员工进行鼓励的交流方式；能够让现场管理中的问题点、异常、浪费等一目了然。在目视管理中，需要对事物的数量以及它的管理的极限进行可视化的描述（详见图4－5），从而实现对工作的控制和简化。图4－5目视管理的原理示意图2.目视管理的层级划分目视管理虽然表述起来比较简单，但是其执行的水准还是存在相当大的差异的，具体如图4－6所示：图4－6目视管理的效果示意图无水准在这种状态下，就要耗费多余的时间，因此是没有达到目视管理要求的。初级水准在这种状态下，尽管实现了排列整齐，便于确认管理，但是还没有实现分区管理。中级水准在初级水准的基础上，中级水准通过标识进行了分区管理，从而进一步提高了效率。高级水准（理想状态）在这种状态下，能够实现对生产现场库存量的实施把握，并采取相应的措施。3.目视管理的要求统一即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象；简约即各种视觉显示信号应易懂，一目了然；鲜明即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清；实用即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效；严格即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。4.目视管理的作用运用目视管理，制造型企业可以实现：对问题点的迅速把握；管理者能力的提高；问题意识的提高；成本意识的提高；管理日趋明朗化。5.目视管理的内容目视管理的内容具体包括：规章制度与工作标准的公开化；生产任务与完成情况的图表化；与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化；生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；物品的码放和运送的数量标准化；现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；色彩的标准化管理。6.目视管理的工具在目视管理中可以运用的工具和手段，包括指示灯牌、呼叫灯、标准作业书、看板、数字表示板、仓库表示板和库存物品表示板等各种各样的工具。呼叫灯呼叫灯在招呼监督人员、保全工或者一般作业人员时使用，通常有几种颜色的灯可以点亮，由于它们的颜色不同，请求帮忙而被呼叫的人也不一样。呼叫灯在几乎所有的生产线上，或是在天棚上吊挂着，或是安装在监督人员、保全工立刻能够看到的地方。指示灯牌指示灯牌是在作业人员停止生产时用来显示这种情况的表示板。如果员工的作业场所出现生产停止和迟延，每个作业人员都可以按下按钮把生产线停下来，此时指示灯牌上部的红灯就点亮，于是监督人员马上就可以赶到出现问题的作业岗位调查问题并采取必要的修正措施。指示灯牌的颜色表示不同的意思，具体如下：红——设备发生故障；白——制造活动结束，必须生产的数量完成；绿——因为材料不足，正处于停止运转的状态；蓝——出现了不合格品；黄——需要进行作业切换（包括更换工具等）。标准作业书标准作业书通常由循环时间、包含着所规定的质量和安全性检查的作业顺序以及在