第3章预算管理的模式

12019/12/21第3章预算管理的模式22019/12/21第3章预算管理的模式3.1对战略的基本理解3.2战略、计划与预算管理模式3.3预算目标的确定和分解32019/12/21一、战略的含义我们认为“战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。”目标战略环境资源和能力42019/12/21一、战略的含义特点：在空间上，战略是对企业的总体谋划；在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；在依据上，战略是对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的；在重要程度上，战略对企业具有决定性作用；战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。52019/12/21一、战略的含义战略要素是我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值?我们对于竞争对手是否有优势?“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”62019/12/21二、战略分析的技术（一）SWOT分析外部环境分析宏观环境行业环境内部环境分析资源能力机会威胁劣势优势将内部优势与外部机会结合战略72019/12/21（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）BCG矩阵分析的结果形成企业对业务部门的四种基本战略选择：发展、维持、收获、转移。高低1.0高低低高市场增长率现金使用相对市场占有率“stars”维持“dogs”转移“cashcows”收获“questionmarks”发展82019/12/21（三）价值链分析价值链利润利润企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤销售服务92019/12/21（三）价值链分析三种基本的竞争战略成本领先别具一格集中一点全行业市场行业内特定市场总成本领先别具一格集中一点102019/12/21第2节战略、计划与预算管理模式战略、计划与预算之间的关系年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算公司预算部门预算部门预算公司战略长期经营计划长期经营计划长期经营计划112019/12/21一、预算管理模式的选择（一）公司战略决定年度预算导向高低高规模导向收益导向第二分区第三分区第一分区第四分区122019/12/21（二）规模导向下的预算管理模式1.以资本预算为核心的预算管理模式（初创期）初创期的经营与财务特征风险来源:(1)产品定位及投资风险(2)融资风险初创期的战略管理重点预算管理的重点投资项目的概预算资本支出的项目评价投资总预算和分期的现金流出预算融资预算对实际购建过程的监控和管理132019/12/21（二）规模导向下的预算管理模式2.以销售为核心的预算管理模式（成长期）预算编制思想是:以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算；以各职能预算为基础，编制综合财务预算。成长期的特征成长期的战略重点：不在财务而在营销上以销售为核心的预算管理模式的优点和缺点142019/12/21（三）收益导向下的预算管理模式1.以成本为核心的预算管理模式（成熟期）成熟期的经营和财务特征成熟期的战略重点以成本预算为核心的预算管理模式的内在逻辑：成本预期=现实售价-期望利润（邯钢经验）以成本为核心的预算管理模式的优缺点152019/12/21（三）收益导向下的预算管理模式2.以现金流量为核心的预算管理模式（衰退期）以现金流量为核心的预算管理模式=现金预算类型衰退期的经营与财务特征衰退期的战略重点?162019/12/21（三）收益导向下的预算管理模式3.以利润为核心的预算管理模式预计的损益表预计的资产负债表预计的现金流量表直接材料预算生产预算销售预算直接人工预算制造费用预算资本预算费用预算库存预算产品成本预算目标利润编制起点172019/12/21（四）预算管理模式的新发展1.基于公司战略预算目标的预算管理模式（1）现行一元化预算编制起点和目标模型的缺陷顾此失彼的目标和指标导向以净资产收益率分析为例强调结果的关注，对过程的监控力度不够182019/12/211.基于公司战略预算目标的预算管理模式（2）基于公司战略预算目标体系模型战略目标管理战略管理重点预算目标指标体系预算报表主营业务增长率资产负债率利润净现金率资本投资增加率净资产收益率净利润额持续增长投资回报风险控制企业价值最大化预算利润表预算资产负债表预算现金流量表192019/12/212.Kaplan预算模式筹措资金战略更新连接战略与预算目标确定战略措施滚动预算反馈报告假设检验检验、学习和适应•因果联系检测•动态模拟•突出战略完成战略循环•战略反馈•管理人员会议•经管责任战略平衡计分卡预算执行投入产出战略学习循环管理控制循环202019/12/213.改进的Kaplan预算模式筹措资金战略更新连接战略与预算目标确定战略措施滚动预算反馈报告假设检验检验、学习和适应•因果联系检测•动态模拟•突出战略完成战略循环•战略反馈•管理人员会议•经管责任战略平衡计分卡预算及其他KPI预算及其他KPI执行投入产出战略学习循环管理控制循环212019/12/21现金收入现金支出价值驱动因素1.收入增长2.现金利润率3.现付税金4.营运资金5.资本性支出减6.加权平均资本成本权益资本负债资本资本结构7.持续增长第3节预算目标的确定和分解一、预算目标的确定（一）企业价值链分析1.企业价值及其驱动因素加权平均资本成本未来现金流量企业价值（一）企业价值链分析2.价值树–经济利润差幅投资资本投资资本汇报率加权平均资本成本净营业利润（NOPLAT）投资资本债务成本股本成本EBIT对EBIT的的征税固定资本营运资本长期投资债务利息率1–所得税税率股本机会成本股本占总资本比重债务占总资本比重+232019/12/21（一）企业价值链分析3.关键绩效指标财务类指标：例如投资资本回报率（ROIC）、税前利润、息税前利润（EBIT）、自由现金流量（FCF）等，其目的在于全面衡量价值创造的能力。营运类指标：例如市场份额、资产周转率、客户满意度、新产品收入占总收入的比重。管理类指标：例如内控体系、运行质量、人力资源管理、企业文化建设等。242019/12/21（二）预算目标确定的方法1.标杆法（benchmarking）2.持续改善法（ContinuousImprovement）3.创新性持续改进法252019/12/21（三）预算目标确定的过程分析1.股东期望“底线”与预算目标2.董事会期望与企业预算目标董事会与股东间利益冲突董事会确定预算目标所考虑的因素3.总经理期望与预算目标总经理及其他高级管理人员在确定预算目标时，更多的是考虑其实现的现实可行性和各种客观限制；总经理的预期与预算约束软硬程度以及预算所产生经济后果有关。4.三者协调与讨价还价机制262019/12/21二、预算目标的分解（一）预算目标的分解过程是委托人——代理人之间的博弈预算博弈的基本要素：参与者信息行动均衡272019/12/21二、预算目标的确定（二）传统预算报酬方案以及委托、代理人的行为选择在传统的预算报酬方案下，代理人的收入与超额完成的业绩成正比，用公式表示为：）（代理人报酬BAaPP0委托人的收益为R（DA-P）P——是代理人的报酬P0——是完成预算的基本报酬A——代理人的实际业绩B——预算目标，a0282019/12/21预算松弛传统的预算报酬方案下导致的预算松弛预算松弛—当员工有机会选择其业绩评价标准时，为完成某项预算任务，有意低估其收入或产能、高估耗用的成本或资源。预算松弛：有益？有害？学术界的“有害论”和“有益论”传统预算报酬方案下刻意压低预算目标B而增加代理人报酬的作法违背委托人的战略意图，降低企业经营效率。292019/12/21预算松弛分类—明智性和自利性。预算松弛的成因信息不对称内外环境的不确定性：不确定性主要通过增强信息不对称的程度，进而增加自利性预算松弛产生的可能，就它自身而言，一般只导致明智性预算松弛的产生（如果消除信息不对称的情况下）。预算强调预算参与：预算参与并不必然导致预算松弛，但如果同时采取预算强调的业绩评价方式，预算松弛现象极易产生。自利心理风险偏好基于预算目标合理确定的预算松弛治理办法—真实诱导预算法和联合基数法。（三）真实诱导预算报酬计划（truth-inducingpayscheme）真实诱导预算法下，代理人的报酬函数为：)()(00ABBPPBABPP当AB时当AB时其中，P：代理人的报酬A：实际业绩B：预算目标，，都是奖惩系数，并且312019/12/21（三）真实诱导预算报酬计划举例时当时当BAABBBABAB)(5.03.0100)(2.03.0100P=6070809010060118116114112110701201211191171158012212312412212090124125126127125100126127128129130实际薪酬预算322019/12/21（三）真实诱导预算报酬计划2.真实预算引导方案参数设计（1）参数初步设计参数设计主要考虑两个因素：（2）“符合性”测试•预算单元的规模•预算单元经理层风险偏好332019/12/21（三）真实诱导预算报酬计划3.是真实预算引导方案应用的局限性以下属经营单位经理层追求自身短期经济效用最大化为假设前提模型设计较为复杂参数设计难度大不能体现高层管理者的意图342019/12/21（四）真实预算引导替代方案——联合确定基数法基本特征对预算目标设置过低，轻易完成目标的代理人，给予惩罚；对在正常预算目标额以上完成的代理人，为促使其取得更好的成绩，对其实施奖励。模型设计的基本思路（1）委托人与代理人共同确定基数，最终合同基数C（Contract）是委托人要求数D（Demand）与代理人自报数S（Self-offered）的加权平均。在实际应用中，可取权数为双方50%，即算术平均。352019/12/21联合确定基数法的原理（2）当期末实际数A（Actual）超过合同签数C时，超过部分的a将作为奖励归代理人；若AC，则不足部分的一个同样的比例将由代理人补足。.）（超额奖励CA为超额奖励系数其中（3）当期末实际数A超过代理人自报数S时，将对代理人收取“少报罚金”（因为S较小导致了加权平均后的合同基数C=（D+S）/2也较小，从而使委托人收益减少）。362019/12/21联合确定基数法的原理（4）如果年初自报数大于年末实际数，不予奖励。（即“多报不奖”）主要相关系数符合下列条件：为少报惩罚系数，其中）（少报惩罚数.ASwW：代理人在确定合同基数C时，其自报数所占的权重）联合确定基数法可用24个字来概括：各报基数，加权平均；少报罚，多报不奖；超额奖，不足补。372019/12/21联合确定基数法的原理举例假设上级提出奖励系数为80%，少报惩罚系数为60%，上级根据历年的经营业绩并结合当年的经济形式提出了一个保底数：年盈利60万元。下级尽最大努力可完成80万元利润，那么下级的自报数会是多少呢？382019/12/21联合确定基数法的原理预算自报数与奖罚情况表（单位：万元）代理人自报数的五种情况一二三四五(1)代理人自报数S60708090100(2)委托人要求数D6060606060(3)合同确定数C=（S+D）/26065707580(4)代理人实际能力（期末完成数）A8080808080(5)超基数奖励（A-C）×0.81612840(6)少报罚金=（S-A）×0.6-12-6000(7)代理人净收益=(5)+(6)46840392019/12/21联合确定基数法存在的局限性：代理人的风险偏好—较低的自报数，次优的报酬代理人实际能力的不确定性程度—代理人消极怠工，利润跨年转移后续研究方向：联合确定基数法的改进和应用402019/12/21费用类联合确定基数法各报基数，加权平均；多报罚，少报不奖；节约奖，浪费补