第4节竞争管理

第4节竞争管理【主要内容】：4.1企业竞争理论概述4.2企业竞争力因素分析4.3企业的基本竞争战略4.4企业在不同行业环境中的竞争战略4.5企业核心竞争能力管理【重点与难点】：宏观环境分析的基本要素；竞争战略及其实现的途径。【学生掌握要点】：行业结构学派和资源与力学学派的基本观点；宏观环境分析的基本要素；竞争战略及其实现的途径；企业竞争战略的选择；企业核心竞争力的概念及管理方法。4.1企业竞争理论概述一、企业战略环境分析（一）企业战略的概念与特征企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。具体地讲，企业战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特征，离开这些特征就称不上经营战略。4.1企业竞争理论概述（二）企业环境的结构和特点一般来讲，企业的环境可分成内部环境和外部环境。这里我们仅研究企业的外部环境。企业的外部环境是指企业周围的、不受企业控制但与企业生产经营活动相关联的各种外界因素，人们把这些因素叫做企业的经营环境。企业的外部经营环境，按照对企业经营活动影响的密切程度可以分成宏观环境和微观环境。微观环境指市场环境和产业环境，企业的生产经营活动直接处于微观环境的影响下。宏观环境指间接地影响企业活动的环境因素，虽然它们与企业的经济活动不直接相连，但可以通过影响微观环境变化进而影响企业的经营活动。一、企业战略环境分析4.1企业竞争理论概述经济环境政治环境法律环境技术环境行业环境市场环境企业企业环境图一、企业战略环境分析（二）企业环境的结构和特点4.1企业竞争理论概述一、企业战略环境分析（二）企业环境的结构和特点按照环境的不确定性可以把环境分成四种类型。复杂程度简单变化程度稳态动态Ⅰ稳定的和可以预测的环境，要素少；要素有某些相似并基本上保持不变；对要素的复杂知识的要求低Ⅱ动态的和不可预测的环境，要素少；要素有某些相似但处于连续的变化过程中；对要素的复杂知识的要求低复杂Ⅲ稳定的和可以预测的环境，要素多；要素间彼此不相似但要素基本上保持不变；对要素的复杂知识的要求高Ⅳ动态的和不可预测的环境，要素多；要素间彼此不相似且处于连续的变化过程中；对要素的复杂知识的要求高4.1企业竞争理论概述二、竞争理论•简介（一）结构学派结构学派（ConfigurationSchool）又译：构造学派、综合学派，成立1970年代早期，代表人物及著作有：Chandler、普拉迪普·坎德瓦拉，亨利·明茨博格，米勒《“里卡洛斯”的悖论》（1990）结构学派认为：组织可被描述为某种稳定结构；这种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃；结构转变有某种周期；战略最后采取的模式都是依自己的时间和情形出现。结构学派给战略形成带来了秩序，尤其是有众多的文献和实践活动。4.1企业竞争理论概述•结构学派的主要观点•“一个企业的竞争战略目标在于使企业在产业内处于最佳的定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争力。”•（二）资源学派•资源学派试图将公司的内部分析（即能力学派的分析）与产业竞争环境的外部分析（即结构学派的分析）结合起来，从而在上述两种研究方法之间架起一座桥梁。显而易见，从结构学派到能力学派再到资源学派，企业竞争战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。从这种意义上说，资源学派是竞争战略理论的集大成者。强调资源问题的重要性，是资源学派的理论出发点和基础。4.1企业竞争理论概述（三）能力学派力学学派继承了“分工论”的衣钵。该学派的代表人物除了普拉哈德和哈默，还有斯多克、伊万斯、舒尔巴、提斯等。(1)能力观，强调能力作为一种要素是核心竞争力的主要构成部分。认为核心竞争力是各种能力的组合；(2)载体观，强调知识载体的重要性。认为核心竞争力是用各种知识载体来指示员工、技术系统、管理系统、价值与规范，是一个以知识和创新为内核的动态平衡系统；(3)整合观，强调各要素之间的协调配合，认为核心竞争力是各种技能及其相互关系所构成的整合，是各种资产与技能的协调配置，认为核心竞争力是不同技能与技术流的整合。4.2企业竞争力因素分析一、属于企业外部属性的竞争力具体而言，属于企业外部属性的竞争力包括•“品牌力”（PowerOfBrand）•“研发力”（PowerOfResearching）•“营销力”（PoworOfMarketing）•“制造力”（PowerOfProducing）•“产品力”（PowerOfProduct）4.2企业竞争力因素分析一、属于企业外部属性的竞争力1、“品牌力”（PowerOfBrand）•是对企业所拥有的各个品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位，所受到的支持度、受保护的程度及其发展趋势的综合评价。2、“研发力”（PowerOfResearching）•企业在研究与开发新产品的时间、资金、技术、人员等方面所拥有的相对优势。3、“营销力”（PoworOfMarketing）•企业营销的体系、范围、人员、潜力等方面的综合实力。4.2企业竞争力因素分析一、属于企业外部属性的竞争力4、“制造力”（PowerOfProducing）•所谓“制造力”，是企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量。5、“产品力”（PowerOfProduct）•企业的“产品力”，则是其产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的程度。•此五大外在竞争力，所对应的是企业竞争力的外部属性，是企业参与市场竞争的，动态的外在力量，相对于企业的内部属性，这些竞争力的可变性更强。企业能够在相对较短的时间内予以控制。4.2企业竞争力因素分析二、属于企业内部属性的竞争力包括•“资源力”（PowerOfSources）•“决策力”（PowerOfDecision-Making）•“执行力”（PowerOfExecuting）•“整合力”（PowerOfIntegrating）4.2企业竞争力因素分析二、属于企业内部属性的竞争力1、“资源力”（PowerOfSources）•企业所拥有的自然资源、资金资源、政府资源、人力资源的多寡与程度。2、“决策力”（PowerOfDecision-Making）•企业的领导人、中高层管理者在日常企业管理中作出重大决策时的速度与效度。4.2企业竞争力因素分析二、属于企业内部属性的竞争力3、“执行力”（PowerOfExecuting）•企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度。4、“整合力”（PowerOfIntegrating）•企业在建立其整体形象、整合其各种资源方面的能力。•此四大内在竞争力，是企业参与市场竞争的，相对静态的内在力量，对应的是企业竞争力的内部属性。4.2企业竞争力因素分析•以上所述企业的“品牌力”、“研发力”、“营销力”、“制造力”、“产品力”，“资源力”、“决策力”、“执行力”、“整合力”，这九大竞争力共同构成了“九力分析模型”中的基本要素。•“九力分析”的目的：是要对以上复合的“九力”逐一进行客观的、定量的评价，进而得出对企业整体竞争力的全面认识。4.3企业的基本竞争战略•竞争战略的选择由两个中心问题构成：•一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。•竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。4.3企业的基本竞争战略•每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长应用竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。4.3企业的基本竞争战略一、总成本领先战略•总成本领先战略是指企业通过实现规模经营，提高劳动生产率，强化管理，千方百计地降低和控制总成本，使自己在产业内平均总成本最低化，以创造和赢得竞争优势的战略。•该战略要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，切实做到总成本低于竞争对手。4.3企业的基本竞争战略二、差异化战略•差异化战略是指千方百计地使自己有别于竞争者，凸现和形成鲜明的个性和特色，以创造和提升企业竞争优势的战略。•“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。•实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。•最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即使全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。4.3企业的基本竞争战略三、集中化战略•集中化战略是指将经营重点集中在市场或产品的某一部分，在此特定市场或部分产品中独领风骚而成王者的竞争战略。•该战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。4.4企业在不同行业环境中的竞争战略一、零散型行业的竞争战略•零散型行业是一种重要的结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。1、克服零散，集中零散行业2、适应环境，建立竞争优势3、避免潜在战略陷阱4.4企业在不同行业环境中的竞争战略二、新兴行业中的竞争战略1.塑造行业结构2.注意行业发展的外在性3.注意行业机会与障碍的转变4.选择适当的进入时机和领域三、成熟行业战略选择1、提高财务意识水平，改进成本分析2、满足现有顾客需求增长3、低价购买资产4.4企业在不同行业环境中的竞争战略四、衰退行业的竞争战略企业相对竞争在行业中的价值在剩余需求上有对竞争对手的相对优势在剩余需求上没有对竞争对手的相对优势行业结构有利于衰退领导或局部领导战略收割或迅速撤资战略行业结构不利于衰退局部领导或收割战略迅速撤资战略4.5企业核心竞争能力管理一、定义•1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。他们认为：•“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”•北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义：“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的能力。并且认定：“有些企业的核心竞争力是与生俱来的。”•“比如比尔·盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。”柳传志也就是联想的核心竞争力。4.5企业核心竞争能力管理二、企业核心竞争力•决策力：企业决策力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时