生产问题分析概述

学习导航通过学习本课程，你将能够：●熟知常见的生产问题；●掌握分析、解决生产问题的方法；●认识流程及生产流程关系；●了解流程改造的方法。生产问题分析概述一、生产现场常见的问题生产现场的活动是很复杂的，可能包含很多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。1.作业流程不顺畅一条生产线一般包含多个流程，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是增加生产产品所需的平均工时，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品的交货时间。当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而使产品的生产成本不断增加、效率不断下降。2.不良品的混入所谓不良品的混入，指进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线中；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又混入到生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中经常发生，又相应地使产品品质不断下降。不合格的产品必将直接导致客户满意度降低，进而影响订货，甚至影响下一步合作。产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，影响客户对企业的信赖度，最终也必将影响企业在客户心中的形象。3.设备故障设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产中往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备突然发生的故障，往往会影响正常生产产品的速度。另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起，由于工作模具用错而生产出来不合格产品，是很难补救的。4.资金积压企业管理者最关心的就是资金的流动问题。积压在仓库中的半成品或成品都可以折算成积压资金，对企业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。积压在生产线上的半成品数量通常很难统计，往往只能凭感觉来估算。生产管理人员常常误认为半成品较多是因为本月比上月的订单多，然而实际情况并不一定如此，管理人员需要深入了解半成品积压的真正原因，否则势必容易造成重大的质量事故。5.产能无法增加在很多企业中，人力的增加通常并不能相应地带来产能增加，如今对企业而言，最为关键的不是降低成本，而是竭尽全力更多地抢占市场份额。企业应该想尽办法全力支援销售部门，在争取到订单的前提下，增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人力不够时，企业就增加相关的人员，但问题往往是产能却无法达到相应的增加。6.安全事故在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安全事故会直接打击员工的工作士气，尤其是加工企业和生产作业环境危险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真做到安全生产。任何企业只要有生产活动就难免有不安全的因素存在，往往就存在着安全事故的防范问题。安全事故管理在生产现场具有极为重要的“生命”一样的地位。因此，企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全隐患。二、探寻生产问题的源头企业在解决具体问题时，往往抱着“有火灾就先灭火”的心态，而没有探寻生产问题出现的根源，没有采取有效的方法防堵根本性的问题。因此常见的后果就会导致企业本身生命力慢慢被耗损掉，直至陷入困境。在生产现场遇到问题时，要透过表面现象，寻找背后隐藏的更深层次的根本性问题，然后有效地分析问题产生根源，需要从整个流程运作上入手，思考解决生产线问题的手法，然后逐渐细化到每一条生产线的每一道工序以及每个生产人员等。1.寻找问题源头的步骤在发现、分析和处理问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点并找到其产生的源头，在寻找这些源头时，一般要经过以下的步骤：界定、衡量、分析、改进与控制。界定在遇到问题时，首先要界定问题。例如，企业无法在约定的交货期发货和完成对客户承诺的时候，管理者首要的任务就是界定问题点。企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及很多部门。界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某个部门，对寻找问题的根源没有任何的帮助。界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。衡量界定问题之后，根据调查所得到的数据进行衡量，衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。例如，企业在进行合同评审时，需要在合约审查上花费很多时间，寻找足够的参考资料，评估对客户的承诺是否值得信赖；在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少；现场达成的合格率与设备故障、材料供给情况等因素密切相关的等。只有经过衡量后，再进行认真统计和分析，才能发现根本的问题主要是设备故障，还是材料供给不足等。分析清楚了解问题点的源头，企业才能针对核心问题进行专门、细致的分析。例如，企业交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交期延误，相应地造成了企业生产线上的延误，连锁导致销售人员对客户所做的承诺延误。对问题的分析，尤其是对核心问题的分析是必不可少的，它决定解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。改进与控制只有分析真正触动到问题的核心点时，才能有效地帮助企业的相关管理者彻底找出完善的整改计划，或找到一种协助供应商与企业进行有效沟通的方法等，对于保证产品的及时供货和提高公司的信誉都是非常有利的。在实施了有效地改善措施之后，还需要将所做的有效措施进行标准化，即把应做到的事情都分别按步骤记录下来，并要求每个部门和供应商都严格按照这个方式运行，企业才能真正地控制问题点。【案例】管理袋鼠的启示某动物园主要圈养大袋鼠，让袋鼠在篱笆里跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。令动物园的管理人员没有想到的是，所有的袋鼠全跑到了长颈鹿那边。经过仔细研究，管理员发现了问题所在：袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。于是，管理员决定把篱笆围到2.5米高。围起来的第二天，奇怪的事情还是发生了：袋鼠又统统都跑出去了。管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家的回答是“2.5米”。这说明篱笆应该没有问题，而可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人员将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对：篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠的两只前爪很有力，可以通过网格爬出去。动物学家建议管理员在加高篱笆的同时向内弯折，这样袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。就在管理人员完成篱笆改造后的第二天，所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆。一个月后，管理人员发现袋鼠又全跑到了长颈鹿那边，于是开会研究要不要继续加高篱笆。实际上，现在篱笆的高度已经有10米多了，已经比长颈鹿还要高，长颈鹿跳出来的可能几乎为零。经过仔细观察，终于发现了问题所出：管理人员每次喂完袋鼠之后，总是忘记了关门。在实际工厂的生产中，在设分析、解决生产问题时，管理者也经常犯同样的错误，没有真正找到问题产生的根源，遗漏了最为关键的事情，使得问题越来越严重和复杂。2.寻找问题的核心流程企业在遇到运作不顺畅时，首先要寻找问题的核心流程。寻找问题的核心流程，是指思考企业本身成立的目的是什么，追求利润所采用的方式是什么，企业持续关注的客户需求是什么。客户购买企业生产的产品，企业才有可能盈利。客户不购买的原因未必是产品问题，可能是由于客户心中所期待的需求没有得到充分满足。实际上，如果产品品质有问题，但是品质问题不会影响到产品的使用功能，客户也是愿意购买的。满足客户需求的标准并不是唯一的。为了争取并满足客户，需要抓住几个核心的流程。客户导向流程客户导向流程指的是：首先，对市场进行分析，了解客户的需求和整个市场的需求；其次是根据与客户的合约，具体实施如何去满足客户。公司在进行新产品开发时，还需将各个部门串联起来，共同努力完成生产任务。其中包含供应商部分，因为供应商也是企业产品开发的一个环节，它必须提供资源和设备来协助完成新产品的开发。当新产品开发完成之后，还需要确认新产品是否达到了设计目标，反馈客户的需求是否真正得到了满足。相关支持流程为了满足客户导向流程，需要更多相关部门提供协助。相关的支持流程包括：训练与发展、信息情报系统、设备的维护保养、采购、供应商管理、物流管理，以及工装设备管理等。在先关支持流程中，训练与发展的目的是确保人员具备必要的工作能力和足够的个人发展机会；信息情报系统的建立，能有效地帮助公司收集数据，为分析决策服务；设备的维护保养、工装设备管理和质量控制等流程都有比较重要的影响。企业相关流程企业的相关流程主要包括经营和企业发展的计划。对企业而言，首先要考虑的是根据对市场需求的调查，确定最适合本企业经营和发展的方向，进而为总体目标付出最大的努力。制订企业的长远发展计划之后，就要制订企业在近期内的经营计划，并根据市场需求的变化，不断地修正经营计划的具体内容，使经营计划随时与市场需求保持高度一致。三、明确生产流程关系1.企业组织不同类型的企业由于其经营方向的区别，企业的组织架构和组织运行方式各不相同。图1企业组织的一般架构一般来说，对于制造型的企业，其组织架构大致按照如图1所示。企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同，承担的职责也是不同的。每个部门都有各自的控制计划或管理规定，以便更好地指导各部门完成工作任务。2.组织运作冲突产生的原因在传统的ISO9000质量认证体系中，各部门都达到了ISO9000的标准，并不意味着就一定能实现整个企业效率和效果的提高。企业是多部门的综合体，企业的整体效率和效果并不是各部门效率和效果的简单累加。实际上，企业所遇到的大多数都是跨功能、跨部门的重要课题，需要多部门的协同努力，其间任何一个环节出现问题，都可能影响整个企业的效率和效果。多部门协作过程中，往往不可避免地产生一些冲突，究其原因可能包括：责任部门权责规定不清晰、部门之间存在利益冲突，表单记录过于繁琐等都可能导致效率的下降。3.组织运作冲突的解决方式对生产型企业而言，想要解决组织运作中的冲突，可以通过流程改造与组织重组的方式。流程改造流程的定义。流程是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现，是单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动，先获取输入，再向内部或外部的用户提供输出。图2流程的概念公司所从事的几乎所有活动都至少包括一个流程。例如，生产、交易、销售和招聘等流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户。产品质量受生产流程的影响很大。流程改善的目的。流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的部分，提高产品和服务的质量，提升客户的满意度，从而获得更大的收益。流程改善的方法。流程改善较为常用的方法是“DAMIC”法，其涵义为：界定核心流程（Define）、分析关键原因（Analyze）、评估和监控问题（Measure）、改善问题（Improve）和控制（Control）。如图3所示，详细描述了DAMIC发挥流程改善作用的过程和所涉及的要素。图3DAMIC改善流程Define：界定核心问题。流程改造和组织重组时，要思考企业各部门之间的关联性，因此首先要界定核心问题，以流程的观点确认核心的问题点。Analyze：分析关键原因。80/20原则表明，绝大部分的问题都可能集中在某几个运作流程中，其产生原因也相对集中。只要能真正分析出关键原因，排除主要问题后，其它问题也就容易处理了。Measure：评估和监控问题。界定出核心问题后，应注意追踪核心问题的发展情形，调查问题点究竟是从哪个阶段或哪个部门开始产生的，评估问题的来源。Improve：改善解决关键问题。分析得出问题产生的关键原因后，就能有针对性地提出有效的改善措施，将问题所带来的不良影响降低到最低程度。Control：确保绩效受控。流程的改善是一个长期持续的改善过程，必须加强对