第一章过程模型补充

敏捷过程敏捷过程（agileprecess）是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。它是由17个工程师为了解决日益庞大的开发团队和繁琐的开发过程、大量的文档中解脱开发人员的工作量达成的一项共识。在敏捷过程中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。简言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。敏捷过程是全一个全新的新理论。他不同于原来的6Sigma，ISO9000和CMM。细心的人们可以发现，敏捷过程也借鉴了大量软件工程中的方法。迭代与增量开发，这两种在任何一本软件工程教材中都会被提到的方法，在敏捷开发模式中扮演了很重要的角色。再向前追溯，我们还也可见到瀑布式与快速原型法的影子，也许还有更多。改善，而非创新。敏捷过程可理解为在原有软件开发方法基础上的整合——取其精华，去其糟粕。因此敏捷过程继承了不少原有方法的优势。“在敏捷软件开发的过程中，我们每两周都会得到一个可以工作的软件，”Fowler介绍，“这种非常短的循环，使终端客户可以及时、快速地看到他们花钱构建的软件是一个什么样的结果。”也许是因为时间关系，Fowler只说出了这些优势中的一部分。允许开发过程中的需求变化、通过早期迭代可以较早发现风险、使代码重用变得可行、减少项目返工……借鉴了众多先进方法和丰富经验，拥有的众多优势使得敏捷开发看来已经成为解决软件危机的标准答案。敏捷过程的价值观:个体和交互胜过过程和工具可以工作的软件胜过面面俱到的文档客户合作胜过合同谈判响应变化胜过循环计划鼓励和侧重左侧的内容，不是完全的支持。她强调人的作用，希望在开发团队中有优秀的开发人员。问题与思考然而，我们不得不面对的现实却是，模式与方法的优化并不意味着问题的终结。作为一种开发模式，敏捷过程同样需要面对众多挑战。大项目的拆分意味着更多子项目的出现，协调这些同步或异步推进的子项目，合理的资源调配都将变得更加复杂。另外，在当前项目和项目组普遍“增容”的情况下，遇到的问题同样成倍增长。人的重要性被提到了更高的高度，而缺乏有效协调手段，减少人员流动和项目变更对整个项目造成的影响也将成为一大挑战……新方法带来众多便利的同时，也相应引发了几乎同样多的问题。敏捷过程（agileprocess）概念从2004年初开始广为流行。Bailar非常支持这一理论，他采取了敏捷方式组建团队：CapitalOne的敏捷团队包括3名业务人员、两名操作人员和5～7名IT人员，其中包括1个业务信息指导（实际上是业务部门和IT部门之间的翻译者）；另外，还有一个由项目经理和至少80名开发人员组成的团队。这些开发人员都曾被Bailar送去参加过敏捷开发的培训，具备相关的技能。每个团队都有自己的敏捷指导（Bailar聘用了20个敏捷指导），他的工作是关注流程并提供建议和支持。最初提出的需求被归纳成一个目标、一堆记录详细需要的卡片及一些供参考的原型和模板。在整个项目阶段，团队人员密切合作，开发有规律地停顿--在9周开发过程中停顿3～4次，以评估过程及决定需求变更是否必要。在CapitalOne，大的IT项目会被拆分成多个子项目，安排给各敏捷团队，这种方式在敏捷开发中叫蜂巢式（swarming），所有过程由一名项目经理控制。为了检验这个系统的效果，Bailar将项目拆分，从旧的瀑布式开发转变为并列式开发，形成了敏捷开发所倡导的精干而灵活的开发团队，并将开发阶段分成30天一个周期，进行冲刺--每个冲刺始于一个启动会议，到下个冲刺前结束。在Bailar将其与传统的开发方式做了对比后，他感到非常兴奋--敏捷开发使开发时间减少了30%～40%，有时甚至接近50%，提高了交付产品的质量。不过，有些需求不能用敏捷开发来处理。Bailar承认，敏捷开发也有局限性，比如对那些不明确、优先权不清楚的需求或处于较快、较便宜、较优的三角架构中却不能排列出三者优先级的需求。此外，他觉得大型项目或有特殊规则的需求的项目，更适宜采用传统的开发方式。尽管描述需求一直是件困难的事，但经过阵痛之后，需求处理流程会让CIO受益匪浅。敏捷过程是由一些业界专家针对一些企业现状提出了一些让软件开发团队具有快速工作、响应变化能力的价值观和原则，并于2001初成立了敏捷联盟。他们正在通过亲身实践以及帮助他人实践，揭示更好的软件开发方法。通过这项工作，他们认为：个体和交互胜过过程和工具可以工作的软件胜过面面俱到的文档客户合作胜过合同谈判响应变化胜过遵循计划并提出了以下遵循的原则：我们最优先要做的是通过尽早的、持续的交付有价值的软件来使客户满意。即使到了开发的后期，也欢迎改变需求。敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势。经常性地交付可以工作的软件，交付的间隔可以从几个星期到几个月，交付的时间间隔越短越好。在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须天天都在一起工作。围绕被激励起来的个体来构建项目。给他们提供所需的环境和支持，并且信任他们能够完成工作。在团队内部，最具有效果并富有效率的传递信息的方法，就是面对面的交谈。工作的软件是首要的进度度量标准。敏捷过程提倡可持续的开发速度。责任人、开发者和用户应该能够保持一个长期的、恒定的开发速度。不断地关注优秀的技能和好的设计会增强敏捷能力。简单是最根本的。最好的构架、需求和设计出于自组织团队。每隔一定时间，团队会在如何才能更有效地工作方面进行反省，然后相应地对自己的行为进行调整。极限编程ExtremeProgramming（极限编程，简称XP）是由KentBeck在1996年提出的。KentBeck在九十年代初期与WardCunningham共事时，就一直共同探索着新的软件开发方法，希望能使软件开发更加简单而有效。Kent仔细地观察和分析了各种简化软件开发的前提条件、可能行以及面临的困难。1996年三月，Kent终于在为DaimlerChrysler所做的一个项目中引入了新的软件开发观念——XP。XP是一个轻量级的、灵巧的软件开发方法；同时它也是一个非常严谨和周密的方法。它的基础和价值观是交流、朴素、反馈和勇气；即，任何一个软件项目都可以从四个方面入手进行改善：加强交流；从简单做起；寻求反馈；勇于实事求是。XP是一种近螺旋式的开发方法，它将复杂的开发过程分解为一个个相对比较简单的小周期；通过积极的交流、反馈以及其它一系列的方法，开发人员和客户可以非常清楚开发进度、变化、待解决的问题和潜在的困难等，并根据实际情况及时地调整开发过程。什么是软件开发软件开发的内容是：需求、设计、编程和测试！需求：不仅仅是用户需求，应该是开发中遇到的所有的需求。比如，你首先要知道做这个项目是为了解决什么问题；测试案例中应该输入什么数据……为了清楚地知道这些需求，你经常要和客户、项目经理等交流。设计：编码前，肯定有个计划告诉你要做什么，结构是怎样等等。你一定要按照这个来做，否则可能会一团糟。编程：如果在项目截止日，你的程序不能跑起来或达不到客户的要求，你就拿不到钱。测试：目的是让你知道，什么时候算是完成了。如果你聪明，你就应该先写测试，这样可以及时知道你是否真地完成了。否则，你经常会不知道，到底有哪些功能是真正完成了，离预期目标还差多远。软件开发中，客户和开发人员都有自己的基本权利和义务。客户：定义每个用户需求的商业优先级；制订总体计划，包括用多少投资、经过多长时间、达到什么目的；在项目开发过程中的每个工作周，都能让投资获得最大的收益；通过重复运行你所指定的功能测试，准确地掌握项目进展情况；能随时改变需求、功能或优先级，同时避免昂贵的再投资；能够根据各种变化及时调整项目计划；能够随时取消项目；项目取消时，以前的开发工作不是一堆垃圾，已开发完的功能是合乎要求的，正在进行或未完成的的工作则应该是不难接手的。开发人员：知道要做什么，以及要优先做什么；工作有效率；有问题或困难时，能得到客户、同事、上级的回答或帮助；对工作做评估，并根据周围情况的变化及时重新评估；积极承担工作，而不是消极接受分配；一周40小时工作制，不加班。这就是软件开发，除此之外再还有其它要关心的问题！灵巧的轻量级软件开发方法一套软件开发方法是由一系列与开发相关的规则、规范和惯例。重量级的开发方法严格定义了许多的规则、流程和相关的文档工作。灵巧的轻量级开发方法，其规则和文档相对较少，流程更加灵活，实施起来相对较容易。在软件工程概念出现以前，程序员们按照自己喜欢的方式开发软件。程序的质量很难控制，调试程序很繁琐，程序员之间也很难读懂对方写的代码。1968年，EdsgerDijkstra给CACM写了一封题为GOTOStatementConsideredHarmful的信，软件工程的概念由此诞生。程序员们开始摒弃以前的做法，转而使用更系统、更严格的开发方法。为了使控制软件开发和控制其它产品生产一样严格，人们陆续制定了很多规则和做法，发明了很多软件工程方法，软件质量开始得到大幅度提高。随着遇到的问题更多，规则和流程也越来越精细和复杂。到了今天，在实际开发过程中，很多规则已经难于遵循，很多流程复杂而难于理解，很多项目中文档的制作过程正在失去控制。人们试图提出更全面更好的一揽子方案，或者寄希望于更复杂的、功能更强大的辅助开发工具（CaseTools），但总是不能成功，而且开发规范和流程变得越来越复杂和难以实施。为了赶进度，程序员们经常跳过一些指定的流程，很少人能全面遵循那些重量级开发方法。失败的原因很简单，这个世界没有万能药。因此，一些人提出，将重量级开发方法中的规则和流程进行删减、重整和优化，这样就产生了很多适应不同需要的轻量级流程。在这些流程中，合乎实际需要的规则被保留下来，不必要的复杂化开发的规被抛弃。而且，和传统的开发方法相比，轻量级流程不再象流水生产线，而是更加灵活。ExtremeProgramming（XP）就是这样一种灵巧的轻量级软件开发方法。为什么称为“Extreme”（极限）“Extreme”（极限）是指，对比传统的项目开发方式，XP强调把它列出的每个方法和思想做到极限、做到最好；其它XP所不提倡的，则一概忽略（如开发前期的整体设计等）。一个严格实施XP的项目，其开发过程应该是平稳的、高效的和快速的，能够做到一周40小时工作制而不拖延项目进度。XP的软件开发是什么样1极限的工作环境为了在软件开发过程中最大程度地实现和满足客户和开发人员的基本权利和义务，XP要求把工作环境也做得最好。每个参加项目开发的人都将担任一个角色（项目经理、项目监督人等等）并履行相应的权利和义务。所有的人都在同一个开放的开发环境中工作，最好是所有人在同一个大房子中工作，还有茶点供应；每周40小时，不提倡加班；每天早晨，所有人一起站着开个短会；墙上有一些大白板，所有的Story卡、CRC卡等都贴在上面，讨论问题的时候可以在上面写写画画；下班后大家可以一起玩电脑游戏……。2极限的需求客户应该是项目开发队伍中的一员，而不是和开发人员分开的；因为从项目的计划到最后验收，客户一直起着很重要的作用。开发人员和客户一起，把各种需求变成一个个小的需求模块（UserStory），例如“计算年级的总人数，就是把该年级所有班的人数累加。”；这些模块又会根据实际情况被组合在一起或者被分解成更小的模块；它们都被记录在一些小卡片（StoryCard）上，之后分别被程序员们在各个小的周期开发中（Iteration，通常不超过3个星期）实现；客户根据每个模块的商业价值来指定它们的优先级；开发人员要做的是确定每个需求模块的开发风险，风险高的（通常是因为缺乏类似的经验）需求模块将被优先研究、探索和开发；经过开发人员和客户分别从不同的角度评估每个模块后，它们被安排在不同的开发周期里，客户将得到一个尽可能准确的开发计划；客户为每个需求模块指定验收测试（功能测试）。每发布一次开发的软件（经过一个开发周期），用户都能得到一个可以开始使用的系统，这个系统全面实现了相应的计划中的所有需求。而在一些传统的开发模式中，无论什么功能，用户都要等到所有开发完成