第七章商业模式的一般分析

第七章商业模式的一般分析商业模式是基于某种比较稳定的交易结构基础上的可盈利的方法，合理可行的商业模式是企业核心竞争力的主要源泉。因此文化企业经营需要重视商业模式的发现、选择、改进和优化。商业模式中的盈利方法选择是丰富而多端的，有时候是单一的盈利点，有时候是组合的盈利点的获取，有时候是交叉的赢利点的融和。在思考商业模式时，需要结合产业变动、消费者生活方式的变化与商机的变动，更需要结合企业内在性优势和外部性优势，以及在某些情况下需要把握自身优势的某一个具体领域。一、对商业模式的理解企业的商业模式是一个决定发展战略成败的核心要素。当然，商业模式不是一成不变的。有时，面临产业变动时，商业模式也需要进行调整和改进。商业模式和管理模式存在一定的联系。从总体上说，企业的总体经营模式称为管理模式，而商业模式是管理模式中的一个部分（盈利模式）。管理模式往往因企业而异，商业模式则具有一定的普适性。或者说，构成商业模式的要素是可以相互借鉴和模仿的。但是，一些商业模式也依存于管理模式。所谓盈利模式的全球化并不是说每个企业的盈利模式必须跟其他企业一样，而是说可以借鉴其他企业的盈利模式的成功方面。思考商业模式，必须基于对产业环境的整体把握和理解之上。例如，有些商业模式，因为没有管理模式的基础，因而也就无法复制。以电影业为例，美国的电影业很发达，但它有许多基础性条件：第一，科技发展水平领先和制作能力很强；第二，它的市场有很好的电影文化的基础；第三，有很好的院线，也就是有大规模推广电影的能力；第四，有广阔的国际市场等。这些都属于管理模式的范畴。好莱坞的商业模式是依存于管理模式的，有了管理模式才有商业模式。同样制作一部电影，如果在中国，因为我们的经纪人制度、营销方法、市场环境等等管理基础不同，所以商业模式上的计算方法也就不能与美国一样。例如，好莱坞拍出一部大片，并计算出运作之后的利润有多少，但是，这样的计算结果对于中国来讲却可能是不适用的。商业模式和发展模式也有一定的联系。从经营上支持企业战略的具体方法可以称为“商业模式”，而支持区域发展战略的模式则称为“发展模式”等等。对国家而言，它能体现为效益；就区域和城市而言，它可以体现为规模经济和区域竞争力。国家和区域的发展模式的思考需要借鉴企业商业模式的特点。在选择和确定商业模式时，文化企业的商业模式一方面可以借鉴一般的商业模式，另一方面也要根据自身的特点来体现具体产业的个性化的商业模式。例如，我国的电影公司在电影作品中植入式广告是从他国电影公司借鉴的模式，但是，将它和经纪人结合做自身的经纪公司、并且以自己所经纪的明星作为主打演员从而扩大明星代言的收入，则是具有我国创新性的、个性化的商业模式。同样，“超级女声”在模仿英美的“超级偶像”的同时，在短信参与和扩大收入上也体现了我们特有的个性化的模式。同样，我们的一些结合了自身国情的商业模式，国外也无法模仿。例如，北京的保利剧院就有比较好的商业模式。国家每年要搞“五个一”工程奖，很多地方（如各地的宣传部）都要组织班子进京，上演他们精心打造的准备评“五个一”工程奖的节目，这其中的许多演出地点都选在了保利。保利基本上每天都有演出活动，这就是它的盈利模式。从总体上说，商业模式总是处于变动之中，需要不断探索和改进。例如，当年互联网门户网站都是通过手机短信而扭亏为盈的，但是，短信拯救门户网站，可能完全在互联网人士的意料之外。门户网站善于利用这个契机，也是较好地把握了新的商业模式。不同行业的商业模式有时是可以相互借鉴的。例如，特许经营的商业模式在任何行业中都可以是一种模式选择。一般说来，不断关注各种商业模式，对于好的商业模式进行借鉴，应当作为企业战略的一个组成部分。商业模式的可行性也是规避和化解风险的底线。这意味着，当企业找不到商业模式时，就应当警惕和变得审慎，而不是盲目扎下去。例如，一般的视频娱乐门户网站就缺乏商业模式，许多企业投入巨资，而盈利遥遥无期，这样的企业就是忽视了商业模式的惊醒作用。有些商业模式的成功是有一定的限制条件的。例如，当一台驻场歌舞演出成功后，需要了解它为什么能够成功。假如进行巡回演出，就不一定能够成功。这是因为巡回演出的成本要高得多。当然，如果在各地的巡回演出具有驻场的特点，就是说在每一个剧场的演出能够达到一定的场次，就有可能取得成功。商业模式的改变需要慎重。例如，默多克的新闻集团主要以并购成长作为主要的商业模式。但是，并购是很复杂的企业经营活动，不是所有的企业都有能力开展并购。又如，一个互联网公司收购广告公司也要慎重，因为它可能不具备广告公司的专业化能力。二、商业模式的要素从广义上讲，商业模式（BusinessModel）包含核心竞争力、业务组合和可盈利的方法三个部分。也就是说，广义的商业模式涵盖了将企业自身的核心竞争力即内在性优势和外部性优势转化为盈利方法的要素，对商业模式的把握离不开对于核心竞争力的理解。由于前面我们已经专门探讨了核心竞争力的问题，在这里重点探讨如何由业务组合向盈利方法转化，即从狭义角度来进一步分析商业模式的要素。作为以交易结构为基础的可盈利方法，商业模式首先就是一种关于消费者服务的交易活动。以什么产品（含服务）满足消费者的需求，以及如何满足消费者的需求，是商业模式的一个基本要素。从本质上看，产品和消费者是一个组合式的一体概念，思考产品时离不开消费者，思考消费者时也离不开具体的产品构思。因此，作为商业模式的基本要素，产品定位和消费者定位有时可以说是同义语。抽象意义上的好产品是必要的。但是，好产品也可能是叫好不叫座的产品，即产品好但是缺乏购买和消费，或者成本高于收入。就此而言，真正的好产品必须是顾客愿意购买而消费的好产品，或者第三方赞助的好产品。此外，好产品还必须是能够让消费者了解和理解，乃至于引起消费欲望的产品。但是，这里就需要把营销费用包括在产品的成本中加以计算，在成本核算之中企业愿意生产的产品，才会转化为可行的产品即成为真正意义上的商品。决定产品的价值和吸引力的因素很多，其中某种品牌上的影响力是必要的。品牌作为一个名称、标记、符号或设计组合，其目的是识别某个或某组产品或服务。一方面，品牌可以使之同竞争对手的产品或服务区别开来，另一方面，它也是附加价值的主要来源。从总体上说，品牌的附加价值越高，商业模式越好。不过，这里所谓的附加价值高，是指总体投入产出中的附加价值高，而不是指某个具体产品的附加价值高。因为高端产品附加价值较高，但是假如它没有达到一定的规模，根本上谈不上附加价值。好产品也可以是一个项目，即内在的组合式的产品。如举办庙会可能涉及门票收入，也可能涉及品牌展示的收入和摊位的收入，而摊位的收入又取决于对于庙会吸引力的预期。好产品是盈利方法的一个要素，而不是盈利方法本身。作为盈利方法，它可能超越产品或者项目本身。例如，对于庙会的赞助就是一种附着于产品服务上的额外收入。另外，盈利方法也可能不是来自产品，乃至不是来自短期的盈利。如一个在行业具有领先地位的企业，尽管它可能短期内是亏损的，但是企业的价值是持续增大的。在这种情况下，盈利方法是因为市场地位转变为企业价值，而不是具体的企业营业收入。因此，商业模式需要以产品的经营或者项目经营为基础，但是，商业模式不等于具体产品或者项目的盈利。或者说，最好的商业模式是企业的整体价值最大化的商业模式，而不是单一产品或者项目成功的模式。商业模式作为一种可盈利方法，不是一个产品、一个项目或者一次交易，而是可持续的、综合考虑的盈利方法。例如，评价新浪网不是针对它的广告收入，而是针对它的整体收入。就此而言，它的商业模式不是门户型广告的模式，而是门户平台结合某些诸如搜索引擎、在线游戏、电子商务、手机短信、博客、微博等专业化业务组合的模式。再比如，有的企业看到动漫产业链中的艺术授权的价值，但它不去做动漫，仅仅设计了个虚拟形象并进行艺术授权的推广和衍生产品的销售，结果失败了。这是因为动漫的产业链才是完整的商业模式，而不仅仅是一个虚拟形象的营销。有时支撑商业模式的要素很大，企业综合能力就是一种整体上的要素。例如，美国皮克斯公司开发的所有动画影视产品都很成功，而许多动漫公司则不那么成功甚至长期亏损，这里就不是动漫产业的问题，而是企业内在性优势的差异。商业模式方面的最大挑战可能来自把企业做大的欲望。企业做大是商业模式合理性基础上的做大，而不是做大本身是一个商业模式。也就是说，做大是选择和运用合理的商业模式而自然而然产生的结果。就此而言，商业模式一般需要企业内在性优势的支持，而不能仅仅依赖外部性优势。例如，音乐SP的商业模式仅仅是短期化的，因为电信企业可以更换SP；一旦更换之后，现有的音乐SP就没有可行的商业模式了。有些企业家和经理人为了做大企业，不顾是否具有可行的商业模式，盲目扩张，结果陷入“贪吃肥胖症”的境地。三、具有竞争力的商业模式根据我们对商业模式的研究，可以总结出关于具有竞争力的、标杆式的商业模式的普遍特点。易言之，好的或具有竞争力的商业模式必须体现或反映以下的一些特点。第一，具有竞争力的商业模式必须依托于某种好产品或者服务，这种产品或者服务必须能够具有准确的市场定位、高于平均水平的盈利能力和获取附加价值的能力。当然，在相同的环境下，盈利能力是一个直接的指标。就此而言，某些代工的商业模式优于具有自主品牌的商业模式，因为后者的基本盈利几率较低、风险性大。在文化企业领域，某些拥有品牌的院团盈利能力低于品牌知名度低的企业，原因在于它并没有将企业即院团的资源转化为盈利能力，如固守于传统经典等的做法，从而导致产品和服务缺乏竞争力，或者企业的商业模式不具备竞争力。最好的商业模式，其产品则是人们生活方式所依赖的对象（如人们对某种娱乐方式的依赖），并且是具有规模化的效益。易言之，立足于培育人们的生活方式的商业模式1[13]，是最具竞争力的商业模式。第二，具有竞争力的商业模式总是可以促进企业整体价值的提升。尽管商业模式总是可以体现在具体项目上的，但是好的商业模式一般不是单一项目的概念，而是作为企业整体价值的核心部分而存在的。因此，好的商业模式是价值放大型的。例如，一个动画大片不仅要体现出该片直接的经济收益，还必须体现为对企业整体价值的提升。为了体现这个特点，一般而言，好的商业模式必须与战略相一致，是在战略框架下的商业模式。第三，好的、具有竞争力的商业模式应简洁清晰，即突出盈利上的稳定性和可控制性。商业模式贵在简洁或简约，尽可能省去一切中间环节的商业模式是最能受到消费者欢迎，同时也是最能以较低成本获取最大商业回报的。所以，选择和提炼具有竞争力的商业模式，需要学会“做减法”，以保障收入结构上的简洁性和稳定性，避免许多复杂的交易过程和资金拖欠。例如，网络游戏与代理商或终端的关系，不是取决于代理商和终端的态度，而是取决于预付方式的保障和连续收入的保障，就此而言，交易的中间环节越多，商业模式就越依赖于外部环境。直接交易优于代理，终端企业优于生产商。再如，依赖于他人图书销售的出版商的商业模式，以及依赖于邮局代理的报刊的商业模式，都是比较复杂且充满风险的。第四，好的商业模式能够保障稳定的现金流。尽管好的商业模式并不能保障在所有的时间里都盈利，但是至少必须要对现金流提供保障。没有现金流，“利润就是虚幻的数字，也许过不了一年或一年半，利润就消失了。”2[14]对于产品和服务的提供商而言，必须确保流通领域的回款速度以减少流通领域的库存，同时严格审核经销商所带来的风险。企业需要对财务有前瞻性，应该关注现金流动、资本和控制，特别是要有对现金流和未来资本需求的规划。也就是说，保障财务健全是对一个好的商业模式的基本要求。第五，好的商业模式应当处于价值链中的高端部分（或合理部分），应能够获取高附加价值的部分或全部，并力求减少规模化带来的风险。例如，中国的家电企业因受制于国外的专利技术，不仅没有获得高附加价值，而且随着规模化的发展和竞争的激烈，最终可能导致企业破产。就此而言，没有核心技术的自主品牌，反而不如代工。这也可以说明包括台湾地区在内的我国的许多企业乐于替人打工的原因。第六，好的商业模式不仅是对成熟的商业模式的改进，而且还必须是自我否定、自