第七章组织与组织文化

第七章组织与组织文化课程目标：（1）了解组织的定义。（2）了解组织文化的含义及内容。（3）掌握组织文化建设的方法和途径。（4）掌握组织文化变革的原则与方法。[案例导入]老鹰文化根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。第一节组织与组织工作组织有两种含义，一种是一般意义上的组织，泛指各种各样的社团、企事业单位，它是人们进行合作活动的必要条件。另一种是特指管理学上组织的含义，即按照一定目的和程序组成的一种权责结构或角色结构，也是我们所要讲的组织。这个概念包含了三点含义：（1）组织有一个共同目标。一个组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由了。对于工商企业而言，它的目标就是经济效益。（2）组织是实现目标的工具。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。（3）组织包括不同层次的分工协作。组织为达到目标和效率，就必须分工协作，如层次分工、部门分工、责权分工，还需要进行协作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体。组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，即设计一种组织结构，并使之运转的过程。在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的硬度和价值简直无法相提并论。钻石为什么会比石墨坚硬钻石为什么比石墨值钱造成它们之间差异的根本原因就是原子间结构的差异。石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的”金刚石结构”。社会化大生产的管理组织也是这样，由于管理系统内部分工协作的不同，所建立起来的管理组织可能发挥很不相同的效能。有位管理学家这样说过，高水平的组织就如同原子核裂变一样，可以放射出像”蘑菇云”一样巨大的能量。可以说，组织结构于企业，就像人的骨骼系统于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。而为了给企业建立起一个合理的、健全的组织结构，管理者就必须有效地开展组织工作。组织工作是管理的重要职能。一家工商企业、一个非营利性机构或者一个公共机关，都要把总体的任务分配给各个成员、各个部门去承担，建立起它们之间相互分工而又相互合作的关系，这种关系就形成了一种框架或结构。组织工作的目的，就是要建立这样一种产生有效的分工合作关系的结构。一、组织工作的过程组织设计的目的，就是要对组织成员之间的工作关系做出正式安排，即形成正式组织。具体步骤如下：第一，确定组织的目标实现所必需的活动。严格地说，确定目标属于计划工作的内容，组织工作通常是从分析实现目标所必需的活动开始的。以企业机构为例，可以通过回答如下两个问题来确定实现组织目标需要开展哪些活动”为了达到企业的目标，必须在什么领域有出色的表现什么领域的表现不佳将会影响企业的成绩，甚至影响到企业的存在例如，Y-M在电子计算机发展的早期，认为产品销售和市场营销是企业的关键活动，为此配备了规模庞大的销售队伍，面对计算机行业市场环境的日益复杂多变，产品开发尤其是软件开发就愈为重要。为此，在加强对研究开发投入的同时，也应加强销售部门与开发部门之间的联系。企业关键活动领域的确定将决定这一企业是经营型的企业还是科工贸一体化的企业。对企业生存发展影响重大的关键活动，应该成为组织设计关注的焦点。其他的各种次要活动应该围绕主要关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业目标的实现。第二，根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。所谓分组，是指组织单位的划分和组合。对活动进行分组，就是要考虑企业中哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开。总的原则是，贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门来承担。例如，产品销售和市场营销活动可以合并在一个单位内，库存控制和采购职能，以及质量检验和质量管理工作，都可以合并在一起。与此同时，在进行部门分合时还应该考虑尽可能地使一项活动与其他活动的联系距离保持最短。例如，企业中的各项计划工作通常是归并在计划部门中进行的，但其中的生产计划工作却可能例外，它不是放在计划部门中，而是归入制造部门。前者的组合考虑了“贡献相似”原则，后者是为了使生产的计划同生产的组织和控制活动距离更近些，此为”关系尽可能少”原则。第三，根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限工作和人员相匹配，职位和能力相适应，也即“人与事相结合”、这是组织工作中必须考虑的一个重要原则。因此，在职务设计时必须保持工作的适当广度和深度，以便满足人的内在需要和发挥人的潜在能力。基本的原则是决策权限应该下放到尽可能低的组织层次并尽可能使其接近活动现场，同时应注意使所有受到影响的活动和目标都得到充分考虑。第四，设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。如果说组织设计的前几个步骤重点在于把整个企业的活动分解为各个组成部门”各层次、各部门、各职位、那么这一步骤就是要把各个组成部门联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。分化与整合是组织工作的两个核心内容。二、组织的运作组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也能渗入和出现各种非正式的关系。非正式组织存在于正式组织中，这是一种客观的、平常的现象。为了使组织在各种正式和非正式关系交叉的动态运作过程中取得各方面力量的协调配合，首先需要合理地选聘人员，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。除此之外，组织还要制定和落实规范与约束员工行为的各种规章制度，如各项作业操作标准程序、人员招聘和选拔制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度、人员提升与激励制度、人员补充与培训制度等。设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的其他职能密切联系在一起的。三、组织的变革组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要做修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。四、组织结构设计（一）职务设计职务设计与人员配备是组织设计工作中两个相互关联的方面。为了合理地配备人员，必须分析每个职务应当做些什么工作以及这些工作需要什么样条件的人员来做。职务工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时要兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足感，这是调动人的积极性的一个重要因素、以便在工作任务和工作人员双方面要求的相互平衡中，确定出一项职务工作的合理广度与深度。职务设计的结果通常体现在职务说明书上。职务说明事项一般包括职务名称与代号、承担此职务的员工数、所属部门名称及直属主管姓名、待遇情况及所处级别、职务概念、工作性质、范围、目的、职务开展等工作具体内容、对象、方法和步骤，有些职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，其事项包括担任该职务应接受的教育程度及工作经验，任职者所应拥有的生理状况、个性和行为特征，任职者所应拥有的智商程度和技能等。职务设计是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。现实中有些职务是常规性的、经常重复的，另一些职务则是非常规性的。有些要求大量变化、多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。有些职务限定员工遵循非常严格的程序，另一些则对员工如何工作给予充分的自由。有些职务以一组员工按团队的方式可取得更好的效果，另一些职务让个人单独做可以做得更好。我们的观点是，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案。具体有如下几种：第一，职务专业化。在上世纪上半叶，职务设计与劳动分工、工作专业化的意义是相同的，管理者都在设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。时至今日，专业化原则继续指导着许多职务的设计。如生产工人是在装配流水线上从事简单、重复的工作，办公室职员坐在计算机终端前执行范围狭窄的、标准化的任务。专业化能带来许多有利之处，如有利于提高员工的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求以及扩展企业招工对象的范围来源和降低生产的劳动成本等。但职务设计过于专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。不少人无法忍受每天在流水线上旋紧螺栓上千次，这种枯燥、单调、乏味导致了员工的厌烦和不满情绪，同时也影响工作的质量和总体效率。如果说专业化分工在经济发展的早期有利于取得规模经济和高效率，那么到了后期就容易产生工作协调和人员激励方面的不经济。第二，职务扩大化。这是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。以装配收音机为例，原先由每个人只负责一两项简单的操作，如将某个电容器插在焊孔上，现在改由每个员工装配一个部件，甚至由单个员工装配整台收音机。这样专业化分工的程度就降低了，员工的工作变得多样化，也就有意思得多了。另一种相似的做法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，称为职务轮换。以仓库内的工作为例，一个工人可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负责核对清单，周四负责将外运货物搬出仓库，周五负责装车。经过这样的转换后，同一个工人在一周内的每一天都从事一种新的工作，如此可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉。日本的许多企业甚至经常在中、低层的管理工作中进行定期或不定期的职务轮换，以更好地培养和激励管理人员。第三，职务丰富化。职务扩大化是指在同一级别上的工作横向扩展，职务丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。在强调劳动分工的时代，许多人主张在管理人员和作业人员之间进行明确的职责划分，使管理者专门从事计划和控制这类思考工作，而生产工人只是按管理者的吩咐去执行工作。对职务进行丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。美国国际电话电报公司曾经成功地用这种职务丰富化设计方法激励打字员。以前，公司将，个打字员放在一个没有自主权的小组里，负责打印顾客的订货单。这种小组工作效率很低，人员思想也不稳定。后来改建为工作团队形式，小组长直接由打字员担任，并授予该小组计划和控制其工作质量与进度的权力，这样大家的责任心大大加强了，工作效率和工作满足感随之提高。以上说明，职务设计不应该单方面地考虑工作任务的要求，而应当同时兼顾到人员选配与培训以及人员激励的问题，这是因事设职与因人设职相结合的职务设计原则。传统的职务设计只顾工作，不顾人的因素，这无疑是片面的。但有些企业以所谓的关心人和尊重人为理由，不顾工作的实际需要，单纯为安插某个人而搞”因人设事”、这种做法必然导致人浮于事，工作效率低下。在职务设计考虑到人的需要和潜能的情况下，人员配备就应该服从职务设计所规定的工作人员数量和资格规范的要求，以便使组织的每个职位都能在适当的时候配备上适当数量和素质的人员，确保组织任务的落实。（二）人员配备人员配备是在职务设计的基础上进行的，是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到位得其人、人得其位、人尽其才，即每一个职位都有合适的人承担工作，每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能。若人员配备工作不能做到职位的任务要求和人员相匹配，其结果只会是低效的、失败的。组织