第三章关键岗位KPI考核内容及标准

第三章关键岗位KPI考核内容及标准岗位1：董事长(年度考核)考评内容指标类型KPI具体指标分值考核者依据来源实际业绩(50%)投资管理中心各公司财务报表财务指标(30%)利润(与计划比较)15服务(维修,配件)利润(与计划比较)15销量指标(20%)销量完成率20各公司销售报表管理指标(45%)公司发展规划及年度经营计划的制定和分解执行的合理性、及时性(15%)15投资管理中心季度会议情况及月度计划执行情况SUP、CVP(10%)销售、服务10自评20%，总公司占80%公司基础管理制度及执行财务管理制度15投资管理中心各公司相关制度及执行情况劳保制度及执行人事招聘\培训制度及执行员工薪酬制度及执行部门岗位制度及协作流程5其他(5%)管理费用控制销售折让,佣金5投资管理中心各公司财务报表业务费用(销售,服务)其它日常管理费用说明：1、公司经营利润的评分标准：公司整车、服务净利增长率达到计划增长率评分为15分,每增(减)1%，评分增(减)0.5分;2、公司销量的评分标准：①任务完成100%,评20分，每增1%增1.5分;②95%≦任务完成﹤100%评20分;③完成90≦任务完成﹤95%：完成90%评11分，每增1%，评分增1分;④80≦任务完成﹤90%，完成80%评3.7分，每增1%，评分增0.7分;⑤75≦任务完成﹤80%,评2.6分,每增1%，评分增0.6分;⑥任务完成﹤75%,评0分;3、销售、服务流程评分标准5分：每增(减)1分，评分增(减)0.5分;销售、服务评分低于80分，该项评0分;4、CVP评分标准5分：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分;单项最高不超过7分;销售低于40分、服务评分低于35分，该项评0分;岗位2：总经理(年度考核)考评内容指标类型KPI具体指标分值考核者依据来源实际业绩(50%)财务指标(20%)整车利润(与计划比较)10投资管理中心各公司财务报表服务(维修,配件)利润(与计划比较)10销量指标(30%)本部销量20各公司销售报表渠道销量10管理指标(45%)公司发展规划及年度经营计划的制定和分解执行的合理性、及时性5投资管理中心季度会议情况及月度计划执行情况SUP(10%)销售：905自评20%，总公司占80%服务：865CVP(10%)销售：505服务：455公司基础管理制度及执行(20%)财务管理制度(差旅\报支)3投资管理中心各公司相关制度及执行情况劳保制度及执行2人事招聘\培训制度及执行5员工薪酬制度及执行5部门岗位制度及协作流程5其他(5%)管理费用控制(5%)销售折让,佣金2投资管理中心各公司财务报表业务费用(销售,服务)2其它日常管理费用1说明：1、公司经营利润的评分标准：公司整车销售/服务净利增长率,每增(减)1%，评分增(减)1分;2、公司销量(渠道\本部)的评分标准：①任务完成100%,评20分(渠道10分)，每增1%增1.5(1)分;②95%≦任务完成﹤100%评20(10)分;③完成90≦任务完成﹤95%：完成90%评11分(6分)，每增1%，评分增1分(0.5分);④80≦任务完成﹤90%，完成80%评5.5分(2.3分)，每增1%，评分增0.5分(0.3分);⑤75≦任务完成﹤80%,评分3分(2分)每增1%，评分增0.4分(0.2分)⑥任务完成﹤75%,评0分;3、销售、服务流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分;销售、服务评分低于80分，该项评0分;4、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分;单项最高不超过10分;销售低于40分、服务评分低于35分，该项评0分;5、公司基础管理制度及执行根据实际情况评分，好(5分)、较好(4分)、中(3分)、较差(2分)、差(1分);财务管理制度(差旅\报支)根据实际情况评分，好(3分)、较好(2分)、中(1分)、较差(0.5分)、差(0分);劳保制度及执行根据实际情况评分，好(2分)、较好(1.5分)、中(1分)、较差(0.5分)、差(0分)6、公司管理费用控制的评分标准：每增(减)1%，评分(减)增0.5分岗位3：营销副总(年度考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业绩(65%)销售指标完成率(40%)本部批售：25%25绩效考评小组各公司销售数据零售：60%业服共战：5%二手车：10%渠道销售任务完成率15工作计划完成情况(5%)年度、季度工作计划执行5绩效考评小组各公司渠道及年度报表成本控制指标(20%)销售折让(价格)5绩效考评小组各公司财务报表销售佣金5广告促销费用控制10内部管理(35%)管理费用控制(5%)办公费用5业务费用销售管理(15%)销售流程：905绩效考评小组自评20%，总公司占80%销售CVP：505业服共战5%业绩5公司服务报表市场管理(10%)广告宣传规划及执行5绩效考评小组各公司广告促销方案及评估促销规划及执行5其它(5%)下属培训、能力发展效果(评分标准见附表)5绩效考评小组各公司相关文件说明：1、①任务完成100%,评25分(渠道15分)，每增1%增1.5(1)分;②95%≦任务完成﹤100%评25(15)分;③完成90≦任务完成﹤95%：完成90%评16分(11分)，每增1%，评分增1分(0.5分);④80≦任务完成﹤90%，完成80%评5.5分(7.3分)，每增1%，评分增0.5分(0.3分);⑤75≦任务完成﹤80%,评分3.8分(2.2分)每增1%，评分增0.3分(0.2分)⑥任务完成﹤75%,评0分;2、年度销售计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好(5分)、较好(4分)、中(3分)、较差(2分)、差(1分);3、广告、促销费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)1分;单项最高不超过13分;4、销售折让，销售佣金每增(减)1%分，评分增(减)0.5分5、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分;单项最高不超过8分;服务评分低于40分，该项评0分;6、销售流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分;销售评分低于80分，该项评0分;7、业服共战：每增(减)1%分，评分增(减)2分;单项最高不超过8分;低于3%，该项评0分;8、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分;单项最高不超过7分;9、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位4：财务，管理部经理(季度考核)财务类考核KPI考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业绩(75%)季度财务目标计划完成情况(30%)季度目标计划达成率30绩效考评小组各公司财务报表成本管理效果(20%)各公司成本降低率(与上年度同期及本年度计划相比)20绩效考评小组税务筹划效果(15%)税赋率降低程度和节税效果15内部管理(25%)管理费用(15%)实际可控费用/计划预计费用15绩效考评小组部门出勤率(5%)实出勤天数/应出勤天数5各公司记录下属培训、能力发展效果(评分标准见附表)5综合管理类KPI考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业绩(80%)公司基本制度建立及执行(25%)水电管理制度25绩效考评小组各公司相关管理制度及执行记录业务招待费用管理着装管理制度考勤管理办公用品管理制度车辆管理制度微机，网络管理制度差旅报支人力资源管理(35%)招聘、离职培训管理35绩效考评小组员工职业生涯规划劳动用工管理薪酬考评体系(20%)薪酬考评体系建立及执行20内部管理(20%)管理费用(10%)实际可控费用/计划预计费用10绩效考评小组部门出勤率(5%)实出勤天数/应出勤天数5各公司记录其他(5%)下属培训、能力发展效果(评分标准见附表)5说明：1、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分;2、年度考核评分=(四个季度考核评分之和/4)*80%+公司绩效评分(公司绩效评分标准：公司净利率达到计划增长率为10分,每增(减)0.1%,增(减)1分;维修产值和整车销量达到计划销售额为各为5分,每增(减)1%,增(减)0.5分)3、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分;4、季度考核一次，最后得分以加权平均数计(其中财务占60%，管理占40%)5、其他考评标准，根据实际情况评分，好、较好、中、较差、差;岗位5：DCRC经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业绩(80%)计划执行(10%)年度计划执行、季度会议执行10绩效考评小组DCRC相关报表及记录新车三日电访问(5%)98%(出具记录)5售前电访(5%)95%(出具记录)5维修关怀电访(5%)100%5维修预约电访(5%)95%55S管理(10%)5S现场检查、评核10CVP管理(10%)定期报告及电访改善意见10SUP流程(10%)定期抽访，出具报告及改善意见10顾客关怀(5%)节假日100%短信，贺卡5顾客抱怨处理(5%)100%5促销活动考评(5%)100%5顾客档案管理(5%)100%存档5内部管理(20%)管理费用控制(10%)实际可控费用/计划预计费用10绩效考评小组公司内部考核报表部门出勤率(5%)实际出勤天数/应出勤天数5其他(5%)部门培训、能力发展(评分标准见附表)5说明：1、年度服务计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好(10分)、较好(8分)、中(6分)、较差(4分)、差(2分);2、售前电访、新车电访、维修关怀电访、维修预约电访，每增(减)1%分，评分增(减)0.5分;单项最高不超过8分;低于90%该项目得0分。3、5S、CVP、SUP管理，必须有报告及改善意见及检查(电访)原始记录，根据实际情况评分，好(10分)、较好(8分)、中(6分)、较差(4分)、差(2分)。4、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分;单项最高不超过10分;服务评分低于35分，该项评0分;5、顾客关怀、顾客抱怨处理、促销活动考评、顾客档案管理：每减1%，评分增(减)0.5分;6、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分;单项最高不超过7分;7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计岗位6：服务经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源实际业绩(80%)业务完成指标(40%)年度服务计划执行、季度会议执行10绩效考评小组各公司财务报表服务、配件产值及利润30质量管理指标(10%)维修一次性修复率：95%10管理指标(30%)CVP：45%10绩效考评小组自评20%，总公司80%服务流程：8610业服共战：5%10内部管理(20%)管理费用控制(10%)实际可控费用/计划预计费用10绩效考评小组公司内部考核报表部门出勤率(3%)实际出勤天数/应出勤天数5其他(5%)部门培训、能力发展(评分标准见附表)5说明：1、年度服务计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好(10分)、较好(8分)、中(6分)、较差(4分)、差(2分);2、服务配件产值及利润，完成100%-110%评35分110%以上评40分，完成95-100%评27，完成90-95%评25，完成80-90%评20分，低于80%评15分。3、一次性修复率评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分;单项最高不超过10分;低于85%该项目得0分。4、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分;单项最高不超过12分;服务评分低于35分，该项评0分;5、服务流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分;销售、服务评分低于80分，该项评0分;6、业服共战：每增(减)1%分，评分增(减)2分;单项最高不超过12分;低于3%，该项评0分;7、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分;单项最高不超过12分;8、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位7：市场部经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源业务完成指标(80%)季度目标计划完成情况年度营销计划，季度会议报告15绩效考评小组管理中心报表及部门执行记录广告促销费用控制25广告促销活动规划及效果评估15软文投放次数：每月2次5月度市场分析及案例分析15销