akp_1203_中国人寿惠州分公司战略运营（DOC40页）

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料中国人寿惠州分公司战略运营引言一、公司组织整体构架四、公司文化战略运营五、市场竞争战略运营六、诚信品牌战略运营二、人力资源战略运营目录附件：参考文献结语精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料一、公司组织的整体构架迈克尔·哈默在《企业行动纲领》一书中写道：“现实的市场状况将卖方占主导的经济转变为买方占主导的经济，这才是真正的新经济，……这是客户经济”，“在客户经济时代，对企业运作提出了更高的要求，……，现实要求企业在经营和管理两方面都必须体现消费者权益。具体地讲，就是从如何组织生产、如何发放报酬和如何构造企业着手”。客户经济时代的公司组织架构，最重要的是以客户需求为中心，以品质效率作主线，全方位考虑公司各部分的相互作用与合作关系。因此，我们必须要用宽阔的视野，鲜活的思维从整体建构来研究公司的组织。《变革——未来企业》的作者温德和迈因提出了以公司的利益相关者为中心进行公司组织变革的思想，对国寿的组织架构整体建造具有重要的借鉴价值。故此，我认为客户是公司战略运营的驱动者，处于中心地位。谁是公司的客户？他们需要什么？如何满足他们的需求？这是公司组织构架设置的出发点和落脚点。中国人寿惠州分公司的整体构架仍然沿用以往的行政设置的方式，在人力、资源分配上搞平均主义，形式僵化。没有真正与业务发展、潜力联系起来。中国人寿惠州分公司在整体架构进行调整，精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料1、愿景、目标和战略。国寿组织架构必须支持公司的愿景和战略。明确的、鼓舞人心又切实可行的愿景和战略规划可以将组织的各要素集合起来形成合力，保证公司为客户、从业人员、投资者、社会和其他利益相关者服务。愿景包括核心经营理念和生动的未来前景。迪斯尼的愿景是“制造快乐的公司”，宏基的愿景是“家喻户晓的全球品牌”，国寿的核心经营理念是“成己为人，成人达己”，其愿景是成为国民第一联想的专业化人寿保险公司。2、架构与业务紧密相关3、可变2、企业文化。从国寿的愿景和战略的高度构建企业文化。例如，微软公司创造善于学习的组织，3M公司培养创新的文化氛围。国寿以“双成”理念为核心的企业文化，十分符合时代气息和行业特点。所有成功的公司都有卓越的企业文化保证企业走向辉煌。但是，企业文化的培育需要较长时间砥砺，需要领导者亲自践行，需要全体从业人员共同营造。3、组织结构。战略需要完善的组织结构来保证和实施，组织结构是国寿组织意义和运行机制赖以生存的利基，应追求公司人员、职位、协作、信息等组织要素的排列组合最优化。4运作流程。组织的运作围绕着过程展开，而过程要有程序保证。国寿在组织建构中要重精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料新审视组织的全部程序、制度，以及隐含的机制。比如：产品开发、营销管理、客服体系、教育训练、销售“基本法”制定、绩效评估、相互协作、资源配置等。通过精心策划、自上而下地支撑高绩效的平台，各项价值活动的创新，以及价值链的重组，保证组织的高效运作，实现公司的愿景和战略，用最佳的运作机制创造更高的价值。5、人力资源。人力资源是国寿战略运营的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间执行这个原则。因此，国寿在重新进行组织设计时，应注意配备符合战略需要的管理者、实践者，人力资源部门应参与公司业务经营，使公司各层面人员都树立起与公司战略相适应的经营理念，同时养成良好的职业操守。6、资源配置。按战略、目标的需要优先次序配置资源是公司组织的重要管理职能，而组织的作用得以发挥又依赖于资源的保障。从省级公司及以下组织来看，在考虑组织整体构架时，必须对资源作整体安排，保证销售运作环节的人力资源、IT系统和财务资源等具体支援力度。7、专业技能。由于技术创新对寿险业竞争力的影响与日俱增，因此，国寿领导者、管理者都面临如何判断现有技术与前沿技术的差异及其对公司的影响程度。要识别国寿的核心能力和核心竞争力，就要对满足客户需求的技术方案做出决策；要确定公司技术发展方向，要研究超越竞争者的策略等等。而从业人员的技能的高低也会精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料对公司的战略运营产生很大影响。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。国寿现在要做的是，着力建立有强烈创新意识的学习型组织，建立健全增强销售队伍销售力的培训体系，迅速提升公司各层面管理者的经营指导力、持续学习力。8、绩效评估及激励。绩效评估及激励是测定组织效率、激发组织活力的手段，对组织形为也会产生巨大的影响。国寿制定科学的、有效的绩效评估方法，可以提高生产力，促进组织改善绩效，更好地体现价值标准，提升客户满意度和忠诚度。绩效评估的关键是建立起公司各层面的的KPI（关键业绩指标，即：KeyPerformaecIndex）体系，并且考核到具体管理者人头。麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型），即结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Stategy)、共同的价值观(SharedVision)，指出了企业在发展过程中必须全面考虑的情况，在同业——平安保险公司已经实施过。其思想基础与温德、迈因的构思基本一致，只是有所不同的侧重。总之，国寿的组织架构的中心是为公司的利益相关者创造最大价值，这主要可以从三个方面衡量。□经济增加值——侧重于投资者的价值；□客户增加值——侧重于客户的价值；□从业人员增加值——侧重于从业人员的价值。以上三种增加值虽然衡量的重点不同，但总体上是一致的，客户价值又是重中之重，处于中心地位；三者是相辅相成的，存在着价值圈的关系，可以用下图精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料所示：总之，我们必须具有创新精神，从分析市场和客户开始，洞察未来的市场需要什么，未来的客户需要什么，用客户和市场的需求厘定标准，并以此来评估运作流程、人力资源、财务支援等功能与资产的有效性和价值性，然后从整体建构出发决定总、省、市、县四级公司组织结构，最终制定出一种能实现国寿愿景和战略的以客户为经营导向的组织结构，提升国寿的整体竞争力。二、人力资源战略运营现代企业的竞争实际上是品牌的较量、成本的比试、文化的拼杀、人才的竞争，而人才竞争是根本。国寿在人力资源战略运营上，如何选才、量才、用才、惜才、重才、育才是践行人才高地战略，保证整体战略目标达成的关键内容。人力资源战略运营的重点是怎样建立起一套把人才作为第一资源去经营、以取得公司经营绩效最大化的机制。中国人寿惠州分公司在人力资源管理上仍然人力资源经营的基本内涵可以概括为“一二三四五”，即：“一个中心”——服务于公司整体战略，追求人力资源价值最大化；“二个基点”——“人”、“岗”协调，力争达到适人适岗、动态配置、结构优化；“三层内容”——包括人力资源的战略规则、组织运作流程、技术管理方法（如岗位设计、技能训练、绩效评估、薪酬福利等技术掌握与使用）；“四大要领”——理念（经营、开发）；政策（进出、升降、绩效评估、薪精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料酬福利等）；制度（政策的具体化，要求透明、公正，可操作性、且规范性、统一性、强制性）；过程（三大机制：动力［竞争］、牵引［激励］、约束［淘汰］）；“五项活动”——订立目标、组织落实、评价效果、沟通与协调、教育与训练。人力资源战略运营，对国寿人力资源部门来讲是新起点、新挑战。眼下重点在于怎样更新观念、准确定位、贴近业务经营的全过程、提高人力资源的经营绩效，也就是说，人力资源部门通过开发和经营人力资源转化为产出，对公司组织绩效的改善与提高产生直接作用。一是更新观念。改变现行工作仅停留在组织、劳资、人事等传统职能上，人力资源部门应直接参与业务经营制度的设计、绩效评估体系的建立等方面。二是准确定位。其基础是经营理念的确立，也就是人力资源部门真正意识到自身也是经营部门，是对人力资源的投入与产出过程负责的，并自觉地将这种责任视为公司战略运营的核心内容，这可称之为人力资源的文化理念。三是找到卖点，即寻求改善人力资源绩效的有效方法。这就要求人力资源部门要明确自己的客户是谁，需求什么，何时开发，怎样经营等。比如：指导人制度，职业经理队伍的培养，绩效评估体系与运作等等。最好能建立一套人力资源（HumanResource）的关键业绩指标（ＨＲＫＰＩ）去测量、去提高。四是建立专业化的人力资源队伍。人力资源经营有专业化技术，诸如人员素质测试、岗位设计技能、核人制度、面试技巧、薪酬制度设计等。这些技能必须经过专业化培训和苦心实践方可积累、提升。人力资源部门的经营绩效如下图所示：精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料结合国寿实际情况，我们要从传统人事管理向现代人力资源管理转变，努力建设专业化的人力资源经营队伍，创立标准化的人力资源经营指标。当前，较迫切的有以下四项工作。１、人力资源变革。从经营理念、运作流程、技术管理等方面，构建起较为人力资源部门公司人力投入薪酬投入激励投入培训投入人力时间费用信息培训投入投入经营技能支撑公司战略的产品客户满意度ＨＲ队伍素质人均绩效持续发展力学习力执行力创新力产出产出专业化经营专业化经营人力资源部门经营绩效图精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料完善的人力资源经营运作机制。２、制定统一性、规范性、强制性、可操作性的人力资源管理制度与指标标准体系。诸如公司管理者授权经营制度，重要风控、监督岗位人员和财务经理委派制度，公司各层面管理者分管绩效评估指标，关键核心岗位人员竞业限制制度，招聘流程及核人制度，相关技术岗位资格认证制度，管理者竞聘上岗和素质测试制度（标准），“特人特薪”（特殊人才特殊薪酬）制度，省级以下公司后援支持部门一般岗位市场化的薪酬制度等。３、建立一套管理、技术、营销三大系列专业人才的竞争、激励、淘汰、诚信制度，切实起到吸引人才、发现人才、使用人才、留住人才，切实做到能者上、平者让、庸者下、劣者汰，切实提升本土人才国际化的水平，切实搭建国际人才本土化的平台。４、完善人力资源训练运作体系和标准，提升人力资源的产出效能。教育与训练的运作要优化资源配置，总、省两级公司要发挥主导作用，改变现行省级以下分支公司资源分散、视野欠宽、效能不高状况。公司管理层面、公司系列人才要有核心技能和胜任素质标准，要因人施教，教你所做，做你所学。比如：省级公司经理级“领导者”应侧重３个ＳＩＯＮ，即远见（Ｖision）、使命感(Mission)、激情(Passion)，市（县）级公司经理级“管理者”应具备的品质与能力是智商（ＩＱ）、情商（ＥＱ）逆商（ＡＱ）和现代寿险营销技能、交流沟通能力、团队建设的要领、分析问题的方法、解决问题的技能、持续学习力。又比如，从营销系列来讲，总公司应训练到市公司个