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管理学Management西南财经大学工商管理学院钟帅联系方式：15982381705E-mail:[e-mail]2011年9月第四章计划(Planning)4.1计划及计划内容4.2目标设定4.3计划开发案例思考：孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。历史上，战争是国家的大事，除了关系到人民生死，国家存亡，还涉及到政治、经济、文化、法制等社会各个方面。所以，运筹谋划是一个领导者决定战争胜负的首要因素和前提条件。春秋末年，越王攻灭吴国之战，就全面体现了谋划的重要性。公元前494年，越国进攻吴国而战败，越王勾践在危急关头，决定委屈求和保存国土，以谋东山在起。并根据本国国情和吴国情况，制定了一系徐国复兴，转败为胜的战略，即“破吴七计”。勾践卑言慎行，忍辱负重，一方面收买吴国重臣，麻痹夫差；一方面实行内政改革，发展生产，恢复国家元气，赢得了百姓的拥戴。同时利用外交活动，实行离间计，挑拨夫差与伍子胥之间的关系。最后，知人善用，抓住时机，终于完成了长达十三年之久的灭吴计划。4.1计划及计划内容一、计划（planning）概念计划工作（planning）：定义组织的目标，制度全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划（plan）：一种文件，它规定了怎样实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及实现目标的必要行动。主要管理活动包括：定义组织目标制定全局战略以实现目标开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作二、计划工作的目的提供方向减少不确定性最大限度地减少浪费和冗余设置控制标准三、计划和绩效的关系正式规划一般会产生的结果：更高的利润和资产收益积极的财政结果计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大外部环境会减少计划工作对绩效的影响计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使用几年案例思考：曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到？有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低落。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。讨论：为什么三个小组表现出如此大的差异？四、计划的内容哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的使命宣言例子：美国Bristol-MayerSquibb公司：我们公司的使命是：通过提供高质量药品和相关保健卫生产品来提高人类的生活。我们行动的信念是：每个产品中最宝贵的成分是制造商的诚实和正直。美国StateFarmInsurance公司：我们的使命是：帮助人们应对日常生活中的风险，从突发事件中恢复过来，并实现他们的梦想。我们的价值观是：高质量的服务和协作关系；相互信任；正直；以及财务实力。全球大型公司的陈述目标执行战略规划—“赢的计划”增长有利可图的业务识别和发展多样化人才提倡均衡的、积极地生活方式(麦当劳)继续赢得全球市场份额聚焦更高附加值的产品降低生产成本降低采购成本整合多元化所有工厂获得ISO14001认证(欧莱雅l)重视环境重视、支持家庭和国家传统风俗促进社会福利持续实施质量体系持续成为强大的利润创造者(GrupoBimbo)控制贷款保持工业最低的存货收缩率在2006年增开25-30家新店面每天都遵守道德准则(Costco)扩大有竞争力的定价产品的选择范围小心管理存款持续每几年就改进店面格局持续获得市场份额(Target)在2006年推出新设计的环保杯在2006年在全球增加大约1800家新店面在2006年获得大约20%的净收入增长率在接下来的3-5年中每年的每股收益增长率为20%-50%(Starbucks)Source:Informationfromcompany’sAnnualReports,2004–2005.4.2目标设定一、规划要素目标个体、群体和整个组织期望的产出提供管理决策的方向，构成了衡量标准计划规定怎样实现目标的文件描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动二、目标类型财务目标与组织的财务绩效相联系战略目标与组织其他领域的绩效相联系(例：竞争者)陈述目标VS真实目标组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述可能和它的真实目标相冲突，而后者是组织在内部贯彻执行的三、传统目标的设定设定组织的最高层目标最高目标被分解为每个组织层次的子目标假定高层管理人员最清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们可以看到全局目标由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束每个员工的行为当低级管理者试图理解和界定各自的职责领域的目标时，最高目标将变得不明确传统目标设定过程维持目标层次性手段—目的链一旦组织的各个层次的目标被清晰地定义，就构成一个一体化的目标网络低层次目标的实现是达到更高层次目标的手段四、目标管理由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的其基本思想是：1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标管理的过程明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果目标管理方法有效吗?目标管理方法成功的原因最高管理层的承诺和参与目标管理方法潜在的问题在需要持续重设目标的动态环境中失去作用过分关注个人目标可能会导致团队问题可能被简单的看成是一项年度例行填表工作五、设计良好的目标的特点•以结果而不是行为表述的强调结果而不是方法•可度量和定量化的具体定义的结果是如何衡量及预期多少•有清楚的时间框架•具有时间约束•具有挑战性，但却是可达到的太容易和太难的目标都不具有激励性•书面的聚焦，定义，使目标具体化•与组织的有关人员沟通相关人员充分沟通六、目标设立步骤1.审视组织使命.目标反映使命吗?2.评估可获得的资源.完成使命资源是否充足?3.制定目标时同时考虑其他因素.目标是否具体，可衡量的，及时?4.写下目标.与相关人员充分沟通?5.评估结果以判断目标实现与否.使命、资源、目标有什么需要改进的地方?管理故事：1970年，美国哈佛大学对当年毕业的天之骄子们进行了一次关于人生目标的调查：27%的人，没有目标；60%的人，目标模糊；10%的人，有清晰但比较短期的目标；3%的人，有清晰而长远的目标。1995年，即25年后，哈佛大学再次对这一批1970年毕业的学生进行了跟踪调查，结果是这样的：3%的人，25年间他们朝着一个既定的方向不懈努力，现在几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖、社会精英；10%的人，他们的短期目标不断实现，成为各个行业、各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层；60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没什么特别突出的成绩，他们几乎都生活在社会的中下层；剩下27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个不肯给他们机会的世界。他们之间的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道自己的人生目标，而另一些人不清楚或不是很清楚自己的人生目标。4.3计划开发一、计划类型战略计划应用于整个组织建立组织的全局目标寻求组织在环境中的地位作用时效长运营计划具体规定如何实现全局战略目标的细节计划作用周期短长期计划超过三年期的计划短期计划为期一年或短于一年的计划具体计划清晰定义没有任何解释余地的计划方向性计划一种具有灵活性的计划，设立一般的知道原则具体计划与方向性计划一次性计划为满足特定情况需要而设计的一次性计划持续性计划正在进行的计划，为进行反复活动提供指导。二、计划工作的权变因素管理者在组织中的地位高位领导者制定战略计划低位领导者制定运营计划环境的不确定程度稳定环境：具体计划动态环境：具体但灵活的计划计划工作时间框架承诺概念：影响未来的承诺的当前计划必须有足够长的执行时间来兑现这些承诺计划工作与组织层次三、计划编制过程过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤计划编制过程一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划评估计划选定计划六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制案例思考：松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公