郭国庆-市场营销学通论-第六版-第9章

第9章第9章市场竞争战略竞争者分析1基本竞争战略2市场地位与竞争战略3市场竞争新模式——战略联盟4第9章第9章第1节竞争者分析第9章市场竞争战略第9章第1节竞争者分析识别企业的竞争者竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业产业竞争观念从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业市场竞争观念从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。咖啡VS茶叶钢笔、铅笔、打字机第9章确定竞争者的目标与战略竞争者的目标竞争者的战略竞争者的优势和劣势第1节竞争者分析第9章判断竞争者的市场反应(一)(二)(三)(四)第1节竞争者分析第9章选择竞争对策时应考虑的因素•1竞争者的强弱•2竞争者与本企业的相似程度•3竞争者表现的好坏第1节竞争者分析第9章第2节基本竞争战略第9章市场竞争战略第9章制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系第2节基本竞争战略迈克尔.波特五力模型供应商本企业替代品现有厂商购买者进入者竞争威胁威胁讨价还价能力讨价还价能力第9章第2节基本竞争战略成本领先战略优势:即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进入障碍，提高了进入壁垒，削弱了新进入者的竞争力低成本企业可以采取降低价格的办法保持、维护现有消费者，提高消费者转向使用替代品的转换成本，降低替代品对企业的冲击，为企业赢得反应时间第9章第2节基本竞争战略风险：通常会产生高昂的购买先进设备的前期投资和初始亏损。而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会有些低成本企业将过多注意力放在成本上，忽视了客户需求的变化，在产品技术开发方面投入不足，难以生产出符合消费需求的产品第9章实现途径实现规模经济做好供应商营销生产技术创新塑造企业成本文化第2节基本竞争战略第9章差异化战略第2节基本竞争战略优势:差异化战略利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚，降低了产品价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争，在相关领域获得持续经营优势，使利润增加却不必追求低成本顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒，竞争对手要战胜这种“独特性”需付出很大的代价产品差异给企业带来较高的边际收益，企业可以用来应对供方威胁顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下降；差异性也缓解了来自买方的压力采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更为有利第9章风险:实现产品差异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略通常与提高市场份额两者不可兼顾企业实现产品差异意味着以高成本为代价，譬如广泛的研究、高质量的材料和周密的顾客服务等，因此实行差异化战略的企业的产品价格一般高于行业平均价格水平。但是，并非所有顾客都愿意或有能力支付企业因其独特性所要求的较高价格，从而导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争对手的市场空间和价格优势第2节基本竞争战略第9章实现途径形象差异化产品差异化服务差异化营销渠道差异化人员差异化第2节基本竞争战略形式、性能质量、耐用性、设计物流、客户咨询、维修保养、其他服务礼貌、诚实可靠、沟通能力强、反应迅速个性与形象、标志、多媒体、公关活动第9章目标集聚战略企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，针对某个特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展生产经营活动，充分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服务，赢得竞争优势目标集聚战略一种是企业寻求目标市场上的成本领先优势，称为成本集聚战略企业寻求目标市场上的差异化优势，称为差异化集聚战略第2节基本竞争战略第9章第3节市场地位与竞争战略第9章市场竞争战略第9章第3节市场地位与竞争战略市场主导者战略发现新用户扩大市场需求总量开辟新用途增加使用量提高市场占有率引起反垄断活动的可能性为提高市场占有率所付出的成本争夺市场占有率所采用的市场营销组合策略以静制动保持市场占有率阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御运动防御收缩防御第9章进攻者防御者（6）运动防御（3）以攻为守（5）反击防御（2）侧翼防御（1）阵地防御（4）以静制动（7）收缩防御防御战略第3节市场地位与竞争战略第9章市场挑战者战略市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业攻击市场主导者确定战略目标和挑战对象攻击与自己实力相当者包围进攻选择进攻战略正面进攻游击进攻迂回进攻第3节市场地位与竞争战略侧翼进攻第9章进攻者防御者（1）正面进攻（2）侧翼进攻（3）绕道进攻（4）包围进攻（5）游击进攻进攻策略第3节市场地位与竞争战略第9章市场跟随者不向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维护共处局面。第3节市场地位与竞争战略市场跟随者战略紧密跟随:在各个细分市场和营销组合方面，尽可能仿效主导者距离跟随:在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异选择跟随:在某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又自行其是第9章市场补缺者补缺基点的特征所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业有足够的市场潜量和购买力利润有增长的潜力对主要竞争者不具有吸引力企业具备占有此补缺基点所必要的浆和能力企业既有的信誉足以对抗竞争者第3节市场地位与竞争战略第9章市场补缺者战略第3节市场地位与竞争战略最终用户专业化垂直层面专业化各科规模专业化特定顾客专业化地理区域专业化客户订单专业化质量和价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化专业化市场营销选择两个或两个以上的补缺基点第9章市场补缺者的任务创造补缺市场扩大补缺市场保护补缺市场123第3节市场地位与竞争战略第9章“可口可乐”自1886年问世以来，在长达半个多世纪的岁月中，一直独霸饮料市场，是饮料王国中名副其实的巨人。继可口可乐问世后，一个名叫凯莱布·布拉伯汉的人把一种叫做“布拉德”的饮料改名为“百事可乐”，向“可口可乐”发起挑战。但是“可口可乐”太强大了，“百事可乐”只能远远地跟在后面充当一个小而又小的“兄弟”。随着时光的推移，小兄弟“百事可乐”逐渐变得成熟起来，它发现可口可乐有一个致命的弱点：几十年过去，可口可乐的配方，它的经营原则，甚至装可口可乐的瓶，都没有任何变化。在亚特兰大，“可口可乐”的经理们还配合那种古老、奇特的瓶子推出一种自动冷饮机，投入一枚五分硬币，即可买到一瓶可口可乐。“百事可乐”挑战“可口可乐”第3节市场地位与竞争战略第9章“百事可乐”大胆地改变了自己的“包装”，向市场推出一种12盎司的新型瓶装百事可乐(可口可乐为6．5盎司的瓶装)，售价也是5分钱一瓶。一时间，亚特兰大城内到处是“五分钱买双份”的喊声。面对“百事可乐”的挑战，“可口可乐”束手无策，只好大幅度降价。第3节市场地位与竞争战略第9章“百事可乐”赢了一局后，一发而不可收--它针对可口可乐的“老传统”形象，发动广告大战，把自己描绘成“年轻、富有朝气、富有进取精神”，仿佛喝了百事可乐，人也会变得朝气勃勃一样。经过这样一番大张旗鼓的宣传，喝百事可乐成了“新潮流”的代表，而喝可口可乐则成为“因循守旧、不合时尚”的象征，百事可乐的销售额猛增。待到“可口可乐”对此作出反应时，“百事可乐”已牢牢地巩固了自己的阵地。资料来源第3节市场地位与竞争战略第9章第4节市场竞争新模式—战略联盟第9章市场竞争战略第9章第4节市场竞争新模式—战略联盟独立拓展企业发展的主要途径兼并收购战略联盟第9章战略联盟的形式和特点战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体技术开发联盟合作生产联盟市场开拓联盟多层次合作联盟由各方集资购买设备以共同从事某项生产。相互利用彼此的市场营销渠道销售加盟各方的产品在若干领域合作业务第4节市场竞争新模式—战略联盟第9章战略联盟的优势1、利于缩短新产品开发的时间2、利于分摊高昂的开发投资费用3、利于提高规模经济效益4、利于避免经营风险5、利于确立新的竞争原则第4节市场竞争新模式—战略联盟第9章战略联盟的建立与管理战略联盟的管理战略联盟必须基于双方的需要；建立合适的组织机构；保护联盟各方在技术资产；对战略联盟进行有效的协调管理；发展多方位联盟合作关系制定战略评选方案寻找盟友设计类型谈判签约战略联盟的建立五个阶段第4节市场竞争新模式—战略联盟第9章（1）共同研发福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共共赢。（2）合作销售IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。（3）举办合资企业美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。（4）组成虚拟公司通过信息网络把许多公司联接在一起，各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用，提高产品质量。战略联盟成功案例第4节市场竞争新模式—战略联盟