读《改善——日本企业成功的奥秘》一书有感

读《改善——日本企业成功的奥秘》一书有感荀子在《劝学篇》中说：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。我们要提高我们的工作水平，也需要日积月累地不断提高，才能使我们的工作精益求精，止于至善。“改善”（Kaizen）一词，是日本持续改进之父今井正明在《改善——日本企业成功的奥秘》一书中提出的。Kaizen的字面意义是通过改（Kai），而变好（zen）。Kaizen意味着改进，每一个人、每一环节的连续不断的改进。今井正明先生认为日本企业成功的关键就在于“改善”，“改善”是日本企业的管理基因之一，数十年如一日的微小而持续的改善能够使企业达到完善境界。在书中，作者今井正明先生对于日本企业的改善理念、具体的方法以及多家企业的改善实践进行了详细阐述。该书不但系统深刻地阐释了“改善”的发展规律和运用逻辑，而且通过大量的改善实践案例证明了“改善”的重要性和可操作性。今井正明先生在《改善——日本企业成功的奥秘》的第一章就提出：“改善，是一种理念。”“改善”不是一种做具体工作的方法或技巧，而是指导具体工作的一种价值观念，是一种企业的经营理念，是使事情做到“精益求精，止于至善”的自我要求。“改善”是一种文化。在日本企业里，“改善”实际上已经化为每个人的共同意志和自觉行动，是企业文化的重要组成部分。今井正明先生以丰田汽车为例：“我们的工人每年提建议150万条，95%都能付诸实施。在丰田，你几乎能从空气中感受到人们对改善的关切。”丰田公司的两大文化理念支柱就是尊重员工和持续改善。日本企业管理中实行的全面质量管理、及时生产方式、提案建议制度以及零缺陷等，都是这种改善文化的具体体现和结出的硕果。今井正明认为：“改善催生过程导向的思维方式，因为我们要改进结果，务必先改进过程。”在实际工作中“改善”所体现的是一种过程导向的管理，强调员工的参与及努力，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使改善观念深植每位员工的心中。它重视的是投入、沟通和整体价值。关于改善和创新，今井正明在《改善——日本企业成功的奥秘》中，通过“东西方之比较”，指出改善与创新是达到目标的两种方式。“改善”与“创新”都是进步，但各有特点。“改善”是渐进式的进步，是细微的变化，是细水长流的连续过程；“创新”是激进式的变革，是技术的突破或新技术的引进，是一种巨大的改变和间歇性的不连续现象。西方的管理界人士崇尚创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新的生产技术，来进行大步伐的革命性变革。创新所带来的是令人瞩目的、感受到实质的成果。但是创新有较大的风险，而且创新企业必须具有抗冲击的坚实基础，如较高的管理水平及员工素质、适应能力较强、企业领导威望高等。而改善方式则是低成本和低风险的方式，它能确保企业阶梯性的持续进步，长期而言，将产生巨大的累计效果。“曾经世界销量第一的日本丰田汽车，仅比其他同类汽车密封系数高1%、省油1%、噪声小1%，几乎可以忽略的1%差距，铸就丰田汽车的辉煌”。日本企业在很大程度上就是通过改善创造了奇迹。同时，改善的不断深入，也会使企业拥有承受激进式变革的强健体魄。书中，今井正明先生也提出了“改善”的三种形式：管理导向的“改善”、团体导向的“改善”和个人导向的“改善”。管理导向的“改善”工作旨在改善公司制度和提高管理绩效。团体导向的“改善”工作旨在对现场作业工作进行改善，以提高工作士气。个人导向的“改善”工作旨在对个人本身工作能力进行改善，以促进自我发展。提案制度是落实全体员工参与“改善”活动的一项制度，是日本企业的管理活动中不可或缺的一个项目。干部必须协助作业人员提出更多的建议，有些企业甚至以基层员工的提案数量，作为衡量中层管理干部的绩效指标。员工的提案获得通过之后，也意味着作业标准将跟着修改。企业经过全员参与的改善活动，作业标准逐渐提高，生产效率和成本都得到优化，企业的竞争力也获得提升。读完《改善——日本企业成功的奥秘》，你会发现“改善”的观念其实非常简单，就是公司所有的员工随时随地注意所有可以改善的大小事情，并通过不断的“改善”而获得进步。“改善”之所以成为日本企业成功的奥秘，主要原因是日本企业的改善贴近现场、现物、现实，从高层领导到基层员工重视改善，通过改善企业获得持续发展机会，员工获得技能提升、业务提升和业绩提升。希望日本企业的这种“改善”观念在中华通信能得到广泛应用，帮助我们的管理者和员工克服维持现状的工作态度，力求工作方法和工作绩效的不断创新。