供应链策略

供應鏈策略製造商透過上游及下游來改善效率及更有效地提供價值給顧客供應鏈管理•運用整合系統的手法•管理資訊、物料、與服務的流程–從原物料供應商到•工廠、物流中心、顧客服務供應網路製造供應商供應商投入服務作業作業製造南美歐洲美國日本地區性服務客製化巴西墨西哥英國德國法國紐約加州東京產出顧客通路顧客環球供給鏈•供應商提供投入•製造及服務部份–將投入轉換成產品及服務的作業•透過通路與各地區服務提供者–產品客製化•客製化可能只是提供產品•或是透過特殊作業進一步設定產品或服務，以符合當地的需求•企業透過組織與管理供應鏈作業，取得具有非常優勢的競爭地位•Dell電腦–跳過傳統製造商利用的通路及零售商的步驟•Campbell濃湯–若捨棄其配銷中心，則其配送產品到各個零售店的成本就過高–零售通路以大量進貨來降低運輸成本供應鏈績效•存貨提供緩衝，而讓每一個作業皆可獨立運作•每一處的存貨都變成公司的成本•用存貨水準來判別–庫存週轉率（inventoryturnover）–庫存週數（weeks-of-supply）供應鏈設計策略•Dell有效率的整合供應鏈–透過創新的產品設計–網路訂貨系統–創新的組裝系統–令人訝異的供應商配合–關鍵•顧客透過網路下訂單•願意等候至少一週的運送時間•大部份的電腦消費者–由貨架上直接選購•Wal-mart、Staples或其他折扣商店–搭配其它服務銷售–提供特價折扣吸引消費者–顧客可因而降低電腦及服務的總成本提前採購forwardbuying•價格促銷–供應鏈中的夥伴廠商之間形成互損的關係•突然大量的訂單增加整個供應鏈的成本•零售商–增加庫存來因應價格下降–必須支出額外存貨成本•供應商與製造商的供應商–必須提前加班生產–以因應大量需求的來臨長鞭效應(bullwhipeffect)•反應供應鏈中缺乏同步協調•顧客對於產品需求有小幅變化，便如漣漪般的向上游擴大振幅原料供應商50製造商30零售商15顧客10「連續型補貨」系統•確保供應鏈中物料的平順•利用電子資料交換來與零售商取得訊息•提供「保證最低價」來取代折扣–零售商每天將產品需求，及配銷中心存貨狀況–以電子方式回報給製造商–製造商據此資訊預測產品需求量•依與廠商預先約定的最高與最低存貨量•決定那些產品必須補足存貨–Campbell成功地將零售商存貨數量由原本四週存貨降為兩週產品需求特性與供應鏈•功能產品–滿足簡單的功能需求–顧客可在很多不同的管道購買–生命週期較長–穩定可預測的需求–競爭者多導致較低的獲利空間•創新產品–流行服飾及個人電腦–創新提高公司獲利能力–無法預測需求–生命週期短•競爭者迅速的模仿創新產品的特性–生命週期短及多樣性造成預測更加困難供應鏈的功能•實質的功能–將原物料轉換成零件、最終產品，及將產品從供應鏈中某一點運送到另一點等等–生產成本、運送及存貨成本•市場協調的功能–確認將公司推出的不同產品線，配送到市場中是顧客所想要的–供給超過需求時•市場協調成本會上升•因產品必須降價、甚至虧本求售–供給低於需求時•市場協調成本亦會上升•因銷售機會的喪失或顧客不滿意的產生•功能性產品–需求預測較容易–價格非常敏感–目標設定在降低實質成本•供應鏈內資訊的流通•供應商、製造商及零售商之間的協調•達成以最低的成本、滿足預測的需求•創新產品–市場對於新產品反應並無法確定•缺貨或供應過多的風險必然提高–高利潤及必須儘早建立新產品市場佔有率•缺貨成本高–較短的產品生命週期•使得產品容易過時•造成供過於求的成本上升•創新產品–供應鏈之市場協調功能更重要–快速回應•重要性不僅在供應鏈內•從市場到供應鏈的資訊–關鍵的存貨及產能之決策不在於最低成本•快速回應與彈性•避免存貨過多以及銷售機會的喪失•有效率的流程設計–功能性產品–供應商的選擇•以降低成本及品質為標準•藉由高資源利用率及降低存貨來達成•快速回應的流程–創新產品–供應商選擇•以快速、彈性、品質為主•縮短前置時間•快速回應不可預測的市場需求•最小化缺貨或產品因滯銷而過時的成本•必然擁有過多的產能與相當高的緩衝存貨•模組化的產品設計•產品的差異化可盡量在供應鏈向後移動•生產創新產品的公司–投資於改善供應鏈回應（responsiveness）的效益•遠超過於投資增加供應鏈效率（efficiency）的效益Ex:40%毛利、缺貨率為25%–缺貨損失的利潤相當大–40%*25%=10%銷售損失–功能產品之毛利為10%，缺貨率為1%，–則因缺貨所造成的利潤損失•約為10%*10%=0.1%的銷售損失•日本服裝界的領導者World公司–同時擁有創新與功能兩種產品•基本的樣式服裝託由大陸來生產製造•新潮流行的服飾則留在日本國內生產–以快速回應流行趨勢的利益委外經營•企業將一些內部的作業及決策轉由外部提供者來執行–契約關係之上的行為–範圍•採購、顧問合約•不僅在於一些作業上的轉移•包括執行這些作業所需資源的轉移–人員、產能、設備、技術及其它資產–相關決策責任委外經營的理由•企業可以專心在核心競爭能力上•創造競爭優勢並降低成本–作業是策略性的、關鍵的，應該自己提供–像大宗物質一樣的作業應委外經營–圖表8.5後勤功能的委外經營•後勤–支援整個物料流程循環的經營管理功能•從外部購買到內部控制生產原物料•到規劃及控制在製品•到採購、運送及配銷最終產品等–經營上強調低存貨•亦即將允許交貨錯誤的空間降至最低–後勤公司目前都擁有複雜的電腦定位科技•降低運輸的風險，並藉以為顧客提高運輸的價值，遠高於顧客自行運送委外經營後遺症•遣散員工•委外經營公司也會雇用被資遣的員工–但員工的薪水與福利皆會縮水•工會視委外經營是一種解除與工會合約的伎倆價值密度•物品實際被運送的方式–公路、鐵路、水運、輸送管線及空運•產品每一單位的價值來衡量•微處理器晶片–空運是合理的運送方式–降低運送時間導致存貨投資的降低，與相對提高的運送成本的抉擇運送重量(磅)UPS陸運(8天)Fedex空運(2天)使用UPS成本節省產品價值損益平衡每磅產品價值損益平衡1$3.30$18.25$14.95$3,031.53$3,031.5323.6020.5016.903,426.941,713.4733.8522.5018.653,781.811,260.6044.1024.5020.404,136.671,034.1754.3026.7522.454,552.36910.47環球採購•高品質網球鞋的NIKE–成本最低的皮革原料或許在南美州–較便宜的人力成本則在大陸–主要球鞋市場在美國、歐洲、日本•消費者都有不同的喜好•成本最小的完整網絡–多元的採購、生產及配送決策的公司•衡量與物料、運輸、生產、倉儲及配銷等相關成本•委外經營•廠房設置地點•Apple電腦–在1999年由韓國合約製造商LG電器生產–台灣有合作廠家，組裝工作便完全在亞洲完成–將後勤及運送規劃委外經營•全球汽車產業採用快速接近顧客市場的作法–BMW在南加洲設廠生產–Benz則在阿拉巴馬生產房車–本田汽車則在加拿大生產新的Odyssey汽車分眾生產•提供高度客製化產品及服務到全球不同顧客的能力–主要關鍵•延緩顧客需求差異化的作業，直到可能是供應鏈的最後階段–重新思考、整合產品設計、產品的生產及配送流程的方式，以及整個供應鏈的架構–以最少的存貨，獲得最高的生產效益、迅速滿足顧客訂單分眾生產的組織設計原則•產品設計應以模組化為主，以便快速及便宜的組合成不同的產品–HP的DeskJet印表機•生產在新加坡工廠進行•歐洲的印表機之客製化作業由在德國靠近Stuttgart地區的配銷中心完成–電力供應規格–包裝材料–說明書•製造及服務作業流程應被設計成為獨立的模組，以利移動或重新組合，來支援不同通路網絡的設計–油漆顏色•工廠–生產一種一般性油漆與多種不同的顏料•商店–利用色層分析法，來分析顧客需求顏色的組成，並決定油漆與顏料混合的比例•「流程延遲」–供應鏈中盡量延後產品差異的作業•供應網絡（存貨的設置地點、與庫存量，服務、製造、與通路設施的架構）的設計應具備兩種應變能力–具成本效率的客製化作業•供應一般基本的產品–迅速交運客製化成品•對個別的顧客訂單回應的能力與彈性•最後客製化的作業–發生在收到訂單時，整個製造經濟將會有徹底的改變–每個配銷中心皆儲存基本物料與執行最後客製化的作業–如：油漆製造商