供应链管理(PPT 76页)

供应链管理(SupplyChainManagement)目录(Contents)一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模式的弊端二、供应链管理——“横向一体化”的代表三、供应链系统的设计四、合作伙伴选择五、供应链管理环境下的生产过程管理策略六、物流管理与库存控制新策略七、信息技术在供应链管理中的应用一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模式的弊端竞争环境对企业管理者的挑战信息时代的挑战有限的资源的挑战环保压力日益增长的挑战制造全球化与贸易自由化的挑战消费观念变革的挑战传统管理模式的弊端传统管理模式的主要特征传统管理模式的主要弊端（续一）传统管理模式的主要特征•市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主•生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线•管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多•管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主•竞争模式：以规模求效益•资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动（续一）•信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统•企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系•文化特征：雇佣文化和经济人“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式传统“纵向一体化(VerticalIntegration)”管理模式的主要弊端•增加企业投资负担•承担丧失市场时机的风险•迫使企业从事不擅长的业务活动•在每个业务领域都直接面临众多竞争对手•增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变管理模式的转变从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化二、供应链管理——“横向一体化”的代表•供应链的含义•供应链管理的含义与特点•供应链管理的效益•实施供应链管理需要解决的问题（续二）•供应链*(SupplyChain):是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain•供应链管理(SupplyChainManagement):借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链管理的特点供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是从需求市场到供应市场供应链对企业资源管理的影响供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流供应链必须是增值链供应链应是集成系统供应链是敏捷制造和虚拟企业的先导供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起……虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争实施供应链管理的必要性•1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;•以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;•以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。•最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大Bullwhip：逐级放大现象订货量在供应链上被逐级放大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间实施供应链管理的效益•降低成本¤库存下降10-15%¤减少削价处理的损失40-50%¤提高资源利用率10-20%•改善客户服务水平¤改进交付可靠性99-99.9%¤缩短交付时间10-20%•加快资金周转¤比一般企业的资金周转时间缩短40-60%•增加市场占有率•成为受欢迎的业务伙伴实施供应链管理需要解决的问题•供应链企业间的合作与信任程度较低•缺乏对用户服务的明确定义•交货状态数据不准确•信息系统效率低•库存控制策略过于简单•配套企业订单完成缺乏协调供应链管理的潜在问题（续）•运输渠道分析不够•库存成本评价不正确•组织间的障碍•产品/流程设计不完整•没有度量供应链的绩效的标准•供应链不完整供应链管理系统运作中的主要问题及联系推理器合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型订单、预测销售计划自制/外包决策MRP车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,…,n)交货期品种数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴例行管理规则OK？外购、外协件（1）委托实现决策层运作管理层管理层执行信息管理层三、供应链系统的设计•供应链体系结构形式•供应链系统设计原则和策略1、供应链体系结构形式自然界供应商制造商用户分销商ABCDE直链模式·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1网链模式DFCEDBGAAAIH网链与虚拟企业2、供应链系统设计原则原则1：集成化原则信息流产品流资金流组织流姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称供应商制造商分销商零售商供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。供应商制造商分销商零售商顾客价格利益关键流：原材料、产品，服务，信息，资金供应链系统原则2：自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则原则3：简洁性原则原则4：集优原则（互补性原则）原则5：协调性原则原则6：动态性（不确定性）原则原则7：创新性原则原则8：战略性原则3、供应链系统构建策略•在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选•寻找核心企业，建立战略联盟•通过虚拟企业构建供应链系统•收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力•利用集团公司的内部联系构建供应链•借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链•以产品结构为媒介构建供应链•通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链•通过价值链分析(ValueChainAnalysis)构建供应链案例：HP打印机供应链•HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类。•Deskjet打印机是HP的主要产品之一。过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。生产周期为6个月。•为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量•采用备货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存•其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等案例：HP打印机供应链分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元四、合作伙伴选择•合作伙伴选择的重要性•合作伙伴选择的评价问题合作关系中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份，双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比常规代理人问题更复杂。5）企业合作关系中短期行为普遍存在。由于委托代理人问题的特殊性，国有企业普遍存在短期行为。企业的协商过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。6）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外，我国目前市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕累托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性等问题都十分棘手。7）企业与企业之间信息传递工具落后供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低建立供应链企业间合作关系达到的目标1）对于制造商/买主·降低成本（降低合同成本）·实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格·提高产品质量和降低库存水平·改善时间管理·交货提前期的缩短和可靠性的提高·提高面向工艺的企业规划·更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度·强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商/卖主·保证有稳定的市场需求·对用户需求更好的了解/理解·提高运作质量·提高零部件生产质量·降低生产成本·提高对买主交货期改变的反应速度和柔性·获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）（续前）3）对于双方–改善相互之间的交流–实现共同的期望和目标–共担风险和共享利益–共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成–减少外在因素的影响及其造成的风险–降低投机思想和投机几率–增强矛盾冲突解决能力–规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本–减少管理成本–提高资产利用率•供应链企业关系变化与发展对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-战略伙伴关系的企业集成模式Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划合作伙伴评价、选择步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术合作伙伴评价、选择的影响因素•优势能力–组织管理能力–设计能力–创新能力–生产能力–营销能力–服务能力–研究开发能力•信任度–合同履约–用户信誉度–信用度–价值观差异–上下游伙伴满意度（续前）•投入强度–技术设备投入强度–资金投入强度–知识资源投入强度–人力资源投入强度–参与合作动机•协作能力–支持环境有效性–资源动态调配和作业流程的重组能力–适应网上合作的管理协调机制合作伙伴分类矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力合作伙伴的选择方法1）直观判断法2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本