供应链管理37642628

实施供应链管理的必要性02468101214161819801982198419861988199019921994199619982000物流成本占GDP%1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元；以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果客户需求零售商订货批发商订货分销商订货制造商订货第八章供应链管理学习目标：供应链及供应链管理的含义供应链及供应链管理的发展供应链系统的设计供应链管理的特征和实施效果供应链管理倡导的理念供应链合作伙伴选择与评价集成化的供应链示例：洗涤剂的供应链P&G或其它制造商塑料制品制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)Wal-Mart或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)造纸、纸品厂商木材工业示例：HP打印机的供应链系统供应商分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者消费者消费者分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成8.1供应链及供应链管理的含义供应链是指围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网把产品送到消费者手中的，将供应商，分销商，零售商及最终用户连成一个整体的功能网链结构模式供应链管理针对供应链的活动所作的设计、计划、执行和监控。8.1.1供应链管理的意义供应链的概念虽由物流管理而来，但是直到1980年代初期，才由OliverandWebber(1982)提出供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)的观念，主要着重于寻求供应链体系中各公司间资源与流程的整合性绩效，视整个供应链组成成员为一体，组织间的成员彼此分享信息与完成共同的企业目标－利润极大化，而非仅重视单一公司资源与流程的优劣。从流程面来看，供应链管理始于供货商到最终消费者之间，包含原物料到配送的所有过程，含括供应管理、物料管理以及需求管理等三大环节；从功能面来看，供应链管理为整合性活动，将前述流程中包括供货商、制造商、仓储及销售商等成员之各项活动加以有效连结，使这些成员能通过信息分享，降低整体商业活动全面性风险与成本，以改善盈利能力及提升最终使用者价值。•从流程和功能方面来管理供应链管理的产生背景全球竞争环境的变化经济全球化下企业面临的压力和挑战传统管理模式的弊端管理模式的转变全球竞争环境的变化信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高——信息时代产品研发提升到企业竞争的重要地位——技术进步全球化市场的建立和无国界竞争的加剧——经济全球化与贸易自由化用户个性化、多样化需求的出现——消费观念变革大力提倡绿色生产和绿色消费——可持续发展经济全球化下企业面临的压力和挑战压力进一步满足顾客需求的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力企业内部变革面临更多压力挑战缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短降低库存水平——产品品种数飞速膨胀缩短交货期——对交货期的要求越来越高提供定制化服务产品和服务——对产品和服务的期望越来越高传统管理模式的特征市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式（VerticalIntegration）传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变8.1.2供应链管理模式的产生有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（HorizontalIntegration）”思想兴起。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”——供应链（SupplyChain）。链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益——产生了供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）。管理模式的转变基于单个企业的管理模式成组技术（GroupTechnology，GT）柔性制造系统（FlexibleManufacturingCell，FMC）减少零件变化（VarietyReductionProgram，VRP）计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufacturingSystem，CIMS）基于扩展企业的管理模式敏捷制造（AgileManufacturing，AM）虚拟企业（VirtualEnterprise，VE）管理模式的转变从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中的主动地位。8.2供应链及供应链管理的发展82.1供应链的发展历程萌芽期(1950年代以前)当时管理者最感兴趣的课题为工程或制造技术，不重视物流作业，往往将物流作业分割分配到各部门，形成分散的结构，造成许多浪费和重复工作，只有极少数高储运成本的企业将部分物流活动（如运输与仓储）加以整合。而此时，物流观念才开始萌芽。成长期(1950年至1970年)第二次世界大战期间，由于对军火运输、补给、屯驻等作业须进行全面管理，使得物流观念获得重大转变。物流范围扩大到生产相关领域，功能地位也提升到与行销、制造及财务同等。不过，在此时期，库存管理层面与实体流通层面仍未加以整合。功能整合期(1970年至1990年)到了1970年代，发展出实体配销(PhysicalDistribution)的概念，以运送过程为主干的功能整合，重视的是产品如何分类与运送至消费者(客户)手中，但是对物流的成本概念仍仅限于保管及出货的部份。一直到了1980年代才开始重视整体性物流成本控制，注重整体物流流程。供应链整合時期(1990年至1995年)1990年以後，由于计算机及信息科技快速发展，物流作业透过信息电子网络有效整合，使得任何操作系统都无法单独存在，必须结合上游供货商及下游客户，彼此关系就好像链子环环相扣。此时期的特点在于消除浪费，实JIT(JustinTime)，全面性整合供货商，并将之纳入供应链体系，以发挥综效。其手段与方法乃利用看板管理(kabans)达成同步化、整合供货商，以改善合作、降低假性需求。敏捷(agile)供应链時期(1995年至2000年)在此时期，企业在成品次装配(sub-assembly)程序与客制化之间，决定产品组装程序以因应市场需求。之所以如此，主要着眼于决策时间点一旦被移至下游顾客端，即客制化后，则需要更多库存品应对市场需求变化，因而有可能形成浪费；相对地，以半成品状态持有存货，则具有弹性、快速响应市场需求之应变能力。•客制化敏捷供应链(2000年以后)•由于今日不仅客户需要个性化的商品，更因为厂商竞争激烈，商品不断推陈出新，使得厂商皆提供愈来愈弹性化的选择(大量客制化)以及愈来愈快的交货期，连带着产品生命周期也严重缩短。公司遂采行基本或模块化存货生产，然后依个别市场或客户需求再延迟最后组装、交付客户的模式。此模式提供创新性产品采用客制化「敏捷」供应链以因应市场不稳定的需求。在过去，上下游厂商之间的关系，普遍维持一种敌对与互相竞争的状态，厂商皆希望能保有众多的供货商，如此才拥有选择与比价的空间。近年来，为了能够让生产符合弹性与速度，以响应大量顾客需求以及量身订做的客制化生产方式，厂商与供货商之间开始分享信息，并组成供应链体系。如今供货商与厂商之间的关系，已转为建立在互信与分享的基础之上。由于供应链与其管理具有连动关系，所以如此演变，也反映在供应链管理的哲学及模式上。8.2.2供应链管理的发展1.供应链管理能够大大提高企业的竞争力，因而吸引了越来越多的企业。有关数据显示，使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货－生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业生产率提高10%以上。21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山2.供应链的基本模式正常交易纵向一体化战略联盟(1)、正常交易企业可以通过传统的交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链的物流功能。这也是截至目前最为普遍的方式。然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势。(2)、纵向一体化企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应链。优点是企业可以强化对供应链的控制及增加其侃价能力。缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然的延伸到上下游行业。相反，企业往往容易陷入纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。(3)、战略联盟战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部业务相对独立的部门）为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交易所不会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢”策略，所以近年来越来越受到企业的青睐。战略联盟的特点（1）目标性。合作的基础是建立在各方面的“共同愿景”之上。（2）系统性。整体系统优化将管理范围延伸到供应链全过程。（3）虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是一种结构性的概念，它没有固定的组织结构和明确的边界，不具有实体形态。（4）扁平性。通过高效的信息传输网络实现双向沟通，大量的中层管理被计算机网络取代，组织结构由此变得扁平化。战略联盟的特点（5）松散性。是一种非股权参与的合作经营方式，主要以契约或协议作为各方合作的基础，是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，超越一般的交易关系，不存在控制与被控制的隶属关系，是一种相对松散的组织形式。（6）联盟成员的独立性。成员均为相互独立的法人实体，成员之间不