供应链管理MBA讲义02

第2章供应链管理Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-2第一节概述一、供应链与供应链管理(SupplyChainandSCM)供应链（又称物流网络）是一个由供应商、仓库、作业、零售渠道等组成的序列。不同的企业的供应链可能因其经营性质、属制造业还是服务业等有所差异。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-3核心公司的供应链成员nnnnnnn用户/最终客户3级至n级客户12112n12初级供应商3级至n级供应商123121231核心公司1级客户2级客户3级至最终客户2级供应商1级供应商3级至初级供应商n1Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-4供应链管理定义：（1）供应链管理是对从最终用户直到原始供应商的关键业务流程的集成，它为客户和其他有关者提供价值增值的产品、服务和信息。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-5供应链管理定义：（2）供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-61级供应商2级供应商集成和管理整跨越整个供应链的流程物流采购营销与销售研发客户消费者/最终用户客户关系管理客户服务管理需求管理定单履行制造流程管理采购产品开发和商业化回收产品流生产财务制造商信息流Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-7二、供应链管理与物流•物流管理是供应链过程的一部分，它对从原产地到消费地的有效率且高效的货物流和货物储存、服务及相关信息进行计划、实施和控制，以满足顾客的需求。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-8三、供应链一体化1、供应链中的牛鞭效应牛鞭效应是指由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-9牛鞭效应产生的主要原因是：需求预测订货批量价格波动提前期订单膨胀Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-102、处理牛鞭效应的方法有效预测。减少变动性。缩短提前期。协调系统的信息建立战略伙伴关系。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-11•典型案例：美国的服装业20世纪80年代后半期一度曾高达40%。根据当时咨询公司的调查，服装业的供应链条是：这一过程的平均周期为66周，但其中只有11周处于生产状态，其余均为库存状态。由于缺货损失和不适当的库存导致的价值降低约占全部销售额的1/4。当时的经营状况是：制衣厂家通常对顾客需求没有十分的把握，只是在季节到来之前进行一揽子生产，库存的情况是~~~~~~~`纤维厂消费者零售店制衣厂布料厂Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-12•根据这种情况，该咨询公司建议：建立一个将服装制作厂、批发商、零售店等连成一体的信息网络。在这个网络中：1）采用统一、通用条形码；2）改变交易各方的“敌对”关系，采用“多赢”的伙伴关系。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-13第二节供应链常用的战略一、配送战略1、概念从资源配置的角度来看：配送是以现代送货形式实现资源配置的经济活动。从实物运输形态的角度来看：配送则是按用户的订货要求，在物流节点或配送中心进行组合、配货，并以最合理的方式送交给用户的活动。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-14•2、配送的种类按配送形式分类配送中心配送型批发配送型零售配送型仓储配送型厂矿企业配送型Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-15按配送对象的种类和数量分类单品种大批量配送多品种小批量配送配套型配送Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-163、配送的作用和功能配送实现物流社会化配送有利于合理配置资源配送可以降低物流成本Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-17二、战略联盟即共享风险和收益的两家企业之间的一种多方位的、目标导向的长期合作关系。供应链中常用的有：1）第三方物流2）零售商与供应商3)经销商一体化Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-18•1、第三方物流第三方物流就是利用一家外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。1）、第三方物流的优缺点优点：使企业集中自己的核心能力；提供技术的灵活性提供其他的灵活性缺点：第三方物流公司的员工会与企业的客户发生交往，从而失去内在控制Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-19•案例：•赖德专业物流公司想一家床垫制造商西蒙斯公司提供一种新技术，在与赖德合作之前，西蒙斯公司在每一个制造厂储存了20000至50000个床垫来满足客户的随时需求，现在，赖德在西蒙斯公司在每一个制造厂安排一个物流经理，当定单到达时，该经理使用特殊的软件来设计一个把床垫发送给客户的优化顺序和路线。随后，这一物流计划被发送到工厂，在那里按照确切的数量、式样和顺序制造床垫，并全部及时发运。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-202）、选定合作者在决定是否与一个特定的第三方物流公司达成协议时通常应当考虑：弄清自己做的成本；第三方物流公司的专业化特长；第三方物流公司的客户化能力。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-21•2、零售商——供应商伙伴关系零售商对客户需求的敏感度要高于供应商，而供应商比零售商更了解自身的提前期和生产能力。因此，当边际条件趋紧而且客户满意度变得越发重要时，零售商——供应商之间的合作就越有意义。1）、零售商——供应商伙伴关系的实施首先，必须洽谈协议中的契约性条款，包括所有权和转移时间，信用条件，定货责任等。其次，必须完成下列三项工作：Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-22如果没有一体化信息系统，双方都必须将其建立起来，而且，该系统应当为双方提供容易的接口。零售商与供应商都必须使用有效的预测技术。必须使用一种计算机辅助决策工具，协调库存管理和运输策略。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-23•2）、零售商——供应商伙伴关系的优缺点必须使用先进技术，而这些技术往往很昂贵。必须在原来可能相对抗的零售商和供应商关系中建立信任。在战略合作中，供应商往往比以前承担更多的责任，因此，供应商的费用往往会上升。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-243、经销商一体化即使是一个强有力且有效的经销商也不能一直满足客户的需求。而经销商一体化使位于某个经销商那里的技能和库存可以被其他的经销商所获得。1）、经销商一体化的形式在经销商一体化安排中，每一个经销商可以查看其他经销商的库存来确定所需的产品或零部件，经销商们有契约性的义务在一定条件下交换零部件并支付一致同意的报酬。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-25•在经销商一体化联盟中，不同的经销商培养了不同领域的技能，一个客户的特定需求会被引导到拥有最佳技能的经销商那里。2）、经销商一体化中的问题首先，经销商们可能怀疑参加这样一个系统的回报。这种新的合作形式也容易将一定的责任和技能从某些经销商那里取走，集中到一些新的经销商那里。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-26•例：美国奥库玛公司实施了一个经销商一体化系统。奥库玛出售许多昂贵的机床和修配件，但是，运送整个产品系列所需的高额成本使其在北美和南美的46个经销商不可能这样做。实际上，奥库玛需要每一个经销商运送最少数量的机床和修配件。该公司管理整个系统并确保每个机床和配件位于系统的库存之中，或处于公司的两个仓库之中。这个系统允许每一个经销商在寻找所需配件时查看仓库库存和其他经销商持有的库存。一旦找到配件，该公司将确保快速运送到提出要求的经销商那里。Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-27第三节供应链管理的框架•一、供应链管理的框架2.哪些流程应该与这些关键的供应链成员相连接？供应链业务流程供应链管理要素供应链网络结构1.谁是流程连接的关键供应链成员?3.每一种流程连接应采用什么水平的集成和管理?Copyright©2001byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.McGraw-Hill/Irwin2-28二、供应链网络结构公司网络结构的三个主要因素是：供应链的成员网络的结构性维度和跨越供应链的不同类型的流程连接Copyright©2001byTheMcGra