上海金融学院专升本第9章人力资源管理

1第九章人力资源管理第一节人力资源管理的含义及过程第二节人员的选拔第三节人员的考评第四节人员的培训与发展2第一节人力资源管理的含义及过程一、人力资源管理的含义•人力资源管理（humanresourcemanagement,HRM）就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。•它包括明确组织的人才需求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动。3第一节人力资源管理的含义及过程二、人力资源管理的系统过程外部环境所需人员的数量和种类当前的人才储备组织计划分析需要＞储备需要＜储备外部来源内部来源招募选拔提升调动培训\培养考评\职业生涯规划领导控制补充调整内部环境、人事政策、薪酬制度HRM的系统过程4第一节人力资源管理的含义及过程三、21世纪的人力资源管理所面对的挑战•资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变•人力资源越来越被视为人力资本•知识型员工的特点要求领导方式的根本改变5第二节人员的选拔•人员选拔就是从组织内外的候选人中，为组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程。6第二节人员的选拔选拔过程主要包括（P176上部）：1.对于组织的人力资源的供需状况进行分析2.对待填充职位进行分析，明确职位要求3.明确候选人应当具备的条件或资质。4.从组织内外两个来源进行招募和选拔，通过对每个候选人的认真审查和遴选，做出采用或不采用的决定。7第二节人员的选拔一、人力资源的供需分析（一）所需人员的数量和种类（二）人才的储备（三）供需分析8第二节人员的选拔选拔调配提升内部：培训、培养和薪酬改善外部：招聘改变计划外部分流、解聘、降级提早退休人员的供给情况高低高低人员的需求状况面对未来需求的变化，进行培训、培养图2人员的供需状况与相应对策9第二节人员的选拔二、职位要求与人员的素质和能力在确定职位要求时，要注意以下几点：1．职位的范围应当适当2．职位任务应饱满3．职位设计中应体现出对于技能的要求10第二节人员的选拔（二）人员的条件或资质•要成为一个有效的管理者，必须具备各种必要的管理技能，这种技能包括了技术技能、人际技能、概念技能等，各项技能的相对重要性因职位在组织中的层次不同而有所差异。•对于管理岗位而言，除了上述这些技能之外，还有一些个性特征也是十分重要的。这些特征包括：从事管理工作的欲望、与人沟通的能力、正直和忠诚的品质以及过去从事管理工作的资历等。11第二节人员的选拔（三）“彼得原理”彼得原理(ThePeterPrinciple)具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”•这告诫我们，过去的成功并非未来成功的保证。在决定人员的选拔和提升时务要慎重。12第二节人员的选拔三、选拨人员的途径和方法（一）选拔的途径•招募是指吸引众多的符合条件的人们前来申请组织的职位空缺的过程。•选拔是从众多的候选人中遴选和决定出最适当的人选。选拔的途径有两个方面：•其一是从组织外部招募•其二是从组织内部提拔或调整13第二节人员的选拔杜邦公司选拔新雇员的标准：•良好的团队合作技能•显著的创造精神•良好的口头表达能力•清晰的判断力和解决问题的能力•迅速学习的能力•对工作进行计划、组织和管理的能力•适当水平的专业或技术知识•良好的领导和影响技能•对环境变化的适应能力14第二节人员的选拔（二）选拔的过程及方法1、选拔的步骤：•根据职位要求制定选拔标准•应募者填写申请表；•通过初步筛选以确定较有希望的人选；•进行测试以获得候选人的进一步的信息；•由未来的上级主管及其他人员对候选人进行正式面试；•对候选人的各种信息进行查对和核实；•体格检查；•根据上述各步骤的结果决定是否录用。15第二节人员的选拔2、常用选拔方法（一）申请表（二）测试（三）口头审查（四）评审中心16第二节人员的选拔评审中心•评审中心不是场所，而是一种选拔方法。主要应用于基层主管的选拔，近年来也常用于选拔中层主管。这种方法最早在二次世界大战中为美军方所应用，一般认为民用领域中的应用是20世纪50年代在美国电话与电报公司开始的。•这种方法是让候选人参加一系列的练习，以判断其在典型的管理情景中的表现。在此期间，由心理学家或有经验的经理们对他们进行评价。17第二节人员的选拔评审中心方法要求候选人参加一系列活动：•接受各种心理测验；•参加以小组进行的管理游戏；•参加“抽签”活动，即要求他们处理一系列管理职位会面对的问题；•参与就某些问题进行的无领导的群体讨论；•针对特定的题目进行简要的口头发言，通常要向假定的上级提出一种可行的行动方案；•参加其它的各种练习，如草拟一份书面报告等。•活动结束时，评审人员概括地对候选人的成绩做出鉴定，通过比较各位评审员的评价，共同对一个候选人是否适合做出结论，写出书面总结报告。这些报告除了可作为是否选聘的指导性文件外，也可作为培养的指南。许多场合下要向候选人提供反馈，有些情况下则根据候选人的要求来决定是否提供反馈。18第二节人员的选拔四、使新聘人员熟悉情况，进入角色•这一环节通常称为定向或入职培训（Orientation）。在新聘人员进入组织的最初一段时期中，如果能够做好介绍和说明工作，做好传、帮、带，这对于他们迅速同组织融为一体将是十分关键的。•新聘人员对新环境的适应包括两个方面，一方面是关于组织的历史，产品和服务，机构构成，福利待遇，保密规定，安全条例等内容的了解；另一方面则是关于适应新角色、掌握工作技能和能力以及适应组织的行事准则和价值观等内容。人们在一个新单位中的最初体验对于他们以后的行为影响极大，因而，由优秀的主管对新人进行一段时间的传、帮、带，对于他们今后的成长将是非常有利的。19第三节人员的考评•人员的考评就是通过运用科学的考核标准和方法，对人员的工作绩效进行定期的考核与评估，从而全面了解人员完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，同时，进行相应的人事激励和岗位安排等人力资源工作。20第三节人员的考评一、考评的目的•其一是作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据•另一类则是作为激励和改进的手段，如反馈绩效、作为培训或培养的依据等21第三节人员的考评上述两种场合下，上级管理人员所承担的不同角色：•“法官”——对于被考评者的升迁、待遇起着判决的作用；•“教练”或“老师”——对被考评者的工作或业务起着指导和帮助的作用。实践和研究都表明，为了使考评工作确有成效，上述两类考评必需分别进行。22第三节人员的考评二、考评的基准(德\能\勤\绩)（一）以管理者的个人品质特征为基准（二）以可考核的目标为基准（三）以管理的基本原理和原则为基准23第四节人员的培训与发展一、培训的目的1．保持企业的竞争力2．形成共同的价值观3．适应科学、技术的发展4．促进个人的发展24第四节人员的培训与发展二、培训的计划与实施（一）培训需求分析：•培训需求分析是指在对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的活动或过程。•它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。•培训需求分析通常在组织层次、个人层次和战略层次三个方面进行。25第四节人员的培训与发展（二）制定培训计划培训计划的制定是实施培训的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响培训效果。培训计划应包括：确定培训目标、选择培训对象、确定培训内容、培训形式、培训时间、培训地点、选择培训师资、培训负责人，考评方式、培训费用预算等。26第四节人员的培训与发展（三）培训的形式1．脱产培训2．在职培训3．业余学习27第四节人员的培训与发展（四）培训的方法•常用的培训方法有课堂讲授、工作轮换、讨论法、角色扮演法等。随着信息技术的快速发展，许多组织将培训课程放在内部网上，学员可以在方便的时候自由选择课程进行学习。28第四节人员的培训与发展（五）培训效果的评估•培训效果评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价，评估结果作为今后制定培训计划与培训需求分析的依据。29第四节人员的培训与发展三、职业生涯管理•（一）职业生涯管理的含义•职业生涯管理是指组织帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理包括两方面含义：•对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断地追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划；•对组织而言，为了不断增强员工的满意度，组织应当对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励，并结合组织的需要和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。30第四节人员的培训与发展（二）职业生涯的发展阶段人的职业生涯可分为若干个阶段：1．成长阶段（出生到14岁）2．探索阶段（15岁到24岁）3．创立阶段（25岁到44岁）4．维持阶段（45岁到64岁）5．衰退阶段（65岁以上）31第四节人员的培训与发展（三）职业生涯管理的内容1．个人自我分析2．组织对员工的能力和潜力的评估3．提供公平竞争的机会4．提供培训32第四节人员的培训与发展组织当前的培训面临的挑战：•如何在组织的内部复制成功？•如何衡量培训的效果？•如何使培训和学习资料是最新的且具有相关性？•如何降低培训和团队活动的成本？•如何确保新的技能和工具的正确应用？•如何提供“正当其时”的培训？