沃尔玛物流低成本战略与服务水平协调办法探究

燕京理工学院NORTHCOLLEGEOFBEIJINGUNIVERSITYOFCHEMICALTECHNOLOGY现代物流管理论文《开源节流，创物流服务新体系》——基于沃尔玛物流低成本战略与服务水平协调办法探究姓名：边姗姗专业：工商管理班级：工商1202学号：120310040诚信声明本人郑重声明：《开源节流，创物流服务新体系》系本人独立思考并与老师沟通的成果，行文脉络及基本构架为多角度思考的结果，纯属本人原创。然而受知识储备的限制，对于一些基本概念界定、具体数据、学术界研究成果等均参考与借鉴，大部门论述来自课本《现代物流管理》。语言的花朵不及行动的果实绚烂，此次结课论文的撰写让我接触了很多物流方面的知识，开拓了视野，虽然论述结果略显稚嫩，今后的学习生活中我会坚持对物流的学习，不断加固我的知识储备，做一名优秀的工商管理专业毕业生。最后，文章虽经本人多次修改，仍有诸多不足之处，恳请老师提出宝贵意见。最后，感谢老师百忙之中的批阅。工商1205孟岩2015年12月19日开源节流，创物流服务新体系——基于沃尔玛物流低成本战略与服务水平协调办法探究孟岩工商管理专业工商1205班学号120310040授课教师王硕玉摘要当今社会，生产力飞速发展，社会产品极其丰富。然而，企业通过提高劳动生产率、丰富产品、提高质量、采用先进技术获得的利润却越来越有限。而物流领域的技术含量低于社会平均水平，劳动生产力低，运营成本高，严重阻碍了生产和流通的发展。因此，近年来物流和供应链管理日益引起人们的普遍重视。然而一个企业的发展离不开客户群，而维系客户的根本在于服务质量的保证，如何协调降低物流成本与保证服务水平的关系，成为当代企业长远发展的重要问题。沃尔玛公司速来以低成本战略文明，其物流低成本战略也经历了一系列的改革与发展，具有一定研究价值。本文以沃尔玛为主要研究对象，选取物流成本与物流服务水平为切入点，以提出问题——分析问题——解决问题为思路，在现有理论的基础上提出了具体解决办法。希望能为沃尔玛一类的当代企业物流发展提供一些思路。关键词：沃尔玛降低物流成本服务水平协调关系目录摘要第一章绪论一、研究背景及意义二、国内外研究现状三、基本概念界定第二章沃尔玛物流管理情况分析一、沃尔玛公司简介二、沃尔玛物流战略三、沃尔玛物流组织结构四、沃尔玛物流现状综合分析第三章关于降低物流成本与保证服务水平的分析一、物流成本管理概述二、在物品流通过程中节约成本三、物流服务水平分析四、理论分析模型五、对沃尔玛初期降低成本与保证服务质量矛盾的原因分析第四章问题的解决办法一、降低物流成本的基本途径二、降低成本与保证物流服务水平的协调关系参考文献第一章绪论一、研究背景及意义：1、问题起源：当今社会，生产力飞速发展，社会产品极其丰富。然而，企业通过提高劳动生产率、丰富产品、提高质量、采用先进技术获得的利润却越来越有限。而物流领域的技术含量低于社会平均水平，劳动生产力低，运营成本高，严重阻碍了生产和流通的发展。因此，近年来物流和供应链管理日益引起人们的普遍重视。2、研究意义：企业物流管理的目的就是为了降低物流总成本，然而在买方市场条件下，客户具有最终的决定权。因此，企业要保证其市场地位，就必须尽可能满足客户的服务要求。显然，满足客户服务要求的过程还受到企业投入资源的能力制约。所以，企业必须在物流服务成本和客户服务要求之间进行一定的经济权衡。具体意义有（1）改进企业的物流管理。企业物流水平的高低，直接影响着物流耗费的大小，企业要降低物流成本水平，就必须不断提高管理水平，改进物流管理的方法及技能。因此，加强物流成本管理、降低物流成本是企业提高物流管理水平的一个激励因素。（2）降低产品价格。降低产品价格，提高企业的市场竞争能力。物流成本最后都要分解到产品中去，所以物流成本是产品成本的构成部分，它的大小对产品价格的高低具有重大影响。通过对物流成本进行管理，使得物流成本降至最低，企业便可能降低其产品价格。（3）为社会节约财富。作为流通环节的物流活动，一般不具备增值作用，从宏观管理角度来看，它是社会财富的消耗。实行物流成本管理可以减少社会财富的浪费，将节省的费用投入到其他增值过程，如生产领域，可以创造更多的物质财富。（4）提高企业竞争力。节约物流成本能从本质上降低产品价格，如果产品价格比竞争对手同类型产品低，在市场上会具有相对多的竞争能力，可能取得更大的市场份额。同时，有效协调成本与物流服务水平之间的关系，注重服务质量，可有效培养顾客忠诚度，发展潜在客户，从长远角度来讲，有利于企业的做大做强，充分提高企业的竞争力。二、国内外研究现状：1、我国企业物流成本管理存在的主要问题：（1）物流在企业财务制度中无单独项目，难以对各种物流费用做明确全面的计算与分析我国现行的会计制度下，物流成本不是在物流活动的基础上计算各项费用，不实行单独核算，而是混合在“材料采购”“、管理费用”、“销售费用”及“财务费用”等项目之中。其弊端是，企业管理人员不能确认和分配每一项物流活动的费用，无法获取企业物流成本的真实数据，无法准确评价物流绩效，自然也无法对物流成本进行有效控制。（2）物流库存、运输成本高这主要是由于我国物流企业基础设施落后造成的。我国物流基础设施低于世界平均水平，交通运输矛盾日益突出，我国物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统，与发达国家相比，货运的空载率高达60%，仓储量则是美国的5倍。在实际的运输过程中，返程或起程空驶、迂回运输、重复运输和运力选择不当等不合理运输都会导致额外费用和消耗，增加物流运输的费用。目前，我国多数物流企业的购货、运输、制单主要由人工完成，货物流转周期长、库存量大、存货成本高。（3）信息技术落后。我国传统物流经营模式是以仓储、运输、装卸、养护为重点，对商品配送、流通加工、企业内部的信息化改造、物流信息的搜集、处理及发布、物流技术的引进等环节并不重视。目前，我国大部分物流企业电子化水平低，信息加工和处理手段落后，我国物流企业的信息处理水平只相当于世平均水平的2.1%（4）缺乏物流成本的综合控制。在物流总成本中，管理成本其实是最难以控制和统计的。物流部门向高管理人员报告的物流成本，只不过是“冰山一角”，而没有向他们的生产、销售部门提供有关物流成本的确切的有价值的资料。降低物流成本只是靠物流部门去解决，而没有与生产和销售部门共同研究解决。2、国外物流成本研究主要关注微观企业物流层面的实证研究。相关研究主要集中于供应商选择策略、企业物流/配送系统设计、库存/仓储订货及优化策略、运输策略/路径选择、物流设施规划/选址、逆向/回收物流规划等专门领域,充分反映出国外物流成本研究的实用性倾向。研究表明,国外现有研究成果散落于各个学科和问题领域,建立一个系统性的理论研究框架具有重要意义。三、基本概念界定：1、物流成本：物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。从广义角度来看，物流成本是指生产、物流、消费全过程的物品实体与价值变换而发生的全部成本。具体包括了从生产企业内部原材料和协作件的采购、供应开始，经过生产制造过程中的半成品存放、搬运、装卸、成品包装及运送到流通领域，进入仓库验收、分类储存、保管、配送、运输，最后到消费者手中的全过程发生的成本。狭义的物流成本是指由于物品实体的场所发生变化而引进的运输、包装、装卸等成本。2、物流成本管理：“对物流相关费用的计划、协调和控制。”实际上对物流成本管理的工作要建立在物流成本计算基础上，然后进行物流成本的计划与预算编制，对物流流动的运行进行实绩测定并用计划或预算目标去考核，即绩效评定，实现控制成本、改进物流活动经济效益的目的。3、供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。即产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、材料加工并将成品送到客户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。4、供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。5、物流客户：对企业物流系统而言，只要接受了物流服务的对象就是顾客，因此顾客是多样化的，既有接受产品所有权和服务的用户，也有同一组织内不同的作业单位，或供应链上位于下游节点上的业务伙伴，如销售商等。我们可以把物流系统服务的顾客分为外部顾客和内部顾客。6、客户服务：识别和细分客户的具体要求，然后整合资源去满足不同客户群体的需求。从顾客角度来看应该是方便地、容易地获得自己想要的产品，这种方便性、容易性就是客户服务的基本要求。第二章沃尔玛物流管理情况分析一、沃尔玛公司简介沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。二、沃尔玛物流战略1、客户服务：顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—StopShopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元（因为商品价格中不含送货成本)。2、渠道设计和网络分析的结构：沃尔玛的科学管理是其成功的关键。为适应如此巨大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统，微机工作站有5500多个，总站和全世界各地的计算机工作站保持看热线联系。IN—FORMIX数据库系统，系统信息总量达到4000千兆的海量，每天仅条玛阅读机读写的信息就有2500万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达1．5亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都会核计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。作为沃尔玛的总裁，依靠信息系统，可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切